LO 6 - März/April 2002
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COVER STORY Cover Persönlich-professionelle Entwicklung ist (mittlerweile) ein wichtiges Element der Organisations- und Personalentwicklung und untrennbar mit der Kulturentwicklung eines Unternehmens verbunden. Wie aber können Persönlichkeitsentwicklung, professionelle Begegnung und Kulturentwicklung in einem Unternehmen sinnvoll so kombiniert werden, dass Erfüllung auf persönlicher und auf unternehmerischer Ebene entsteht? Bernd Schmid hat zu dieser Fragestellung hilfreiche Konzepte entwickelt. FORSCHUNG UND ERGEBNISSE Reflection Pieces Mit der Figur des Hofnarren nutzt Wolfgang Winter die Kraft von Metaphorik und historisierenden Verfremdungen und erinnert an die institutionalisierte Fähigkeit zur Reflexion und Intervention. Der Beitrag lädt Personen und Teams - mit dem Hofnarren an der Hand - zur Reflexion über sich und ihr Unternehmen ein, um verwunderliche Schleifen und Sperren im organisationalen Alltag zu durchbrechen. Und - dies bei allem Ernst - stets mit einem Augenzwinkern. Forschung unter
der Lupe Unsere Sprache ist etwas, das wir schon sehr früh lernen und von dem wir häufig annehmen, dass es bloß ein Ausdrucksmittel ist, das Kultur- und Denkmuster unabhängig von uns verwendet werden kann, um eine "objektive Welt richtig zu beschreiben". Wenn wir einen Paradigmenwechsel fordern, um von "der Realität" zu multiplen Realitäten und einer Erhöhung der Handlungsmöglichkeiten zu kommen, ist es sinnvoll und nützlich, wenn wir uns zuallererst mit unserer Sprache beschäftigen - und dem Universum, das wir täglich damit erzeugen. Special Comment Paul Watzlawick gilt als einer der Pioniere, die Erfahrungen aus der klinischen Psychologie einem breiteren Publikum zugänglich gemacht haben. In Veröffentlichungen und Vorträgen analysiert er Führungssituationen und Alltagskonflikte und zeigt, wie sehr unsere Auffassung von Wirklichkeit eine Mischung aus subjektiver Wahrnehmung, Wunschvorstellungen und früher gemachten Erfahrungen ist. In diesem Interview schildert Paul Watzlawick, welche Art von Kommunikation in komplexen Organisationssystemen gute Chancen auf Erfolg hat. Theorie &
Praxis Zunehmend setzen auch Berater und Trainer Storytelling mit Erfolg dazu ein, Eigenverantwortlichkeit und Kommunikationsfähigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern zu erhöhen, die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen zu verbessern, Mitgefühl und Verständnis zu schaffen, Teamentwicklung zu fördern, Konflikte zu lösen und Motivation, Visionsfähigkeit und Inspiration in Unternehmen zu steigern. Sabine Bredemeyer skizziert die Entwicklung des Geschichtenerzählens und die Umsetzung in der Praxis in Unternehmen. Best of theoretical
works Projektleiter sind in ihrer Funktion aufgefordert, sich mit dem Phänomen Gruppe, einem Forschungsgegenstand der Sozialpsychologie und Thema der Diplomarbeit von Patrick Oehler, auseinander zu setzen und diesbezüglich eine spezifische Kompetenz aufzubauen. Versuche, sich dabei auf vorherige Erfahrungen als Linienvorgesetzter - wo man in der Regel Einzelpersonen geführt hat - abzustützen, führen in den seltensten Fällen zu den gewünschten Ergebnissen. Das ist etwa vergleichbar mit einem städtischen Zoo-Wärter (spezialisiert auf vier Eisbären), der plötzlich als Hirte eine Herde Ziegen über eine Alp führen will: Er kann das nur tun, wenn er dabei lernt und seinen Horizont erweitert. SERIE Teil
1 An dieser Stelle beginnen wir eine neue Serie, in der Matthias Varga von Kibéd Geschichten über den Mullah Nasruddin schreibt - einen Herrn aus dem Morgenland, über den die Geschichten von Afghanistan über die Türkei bis nach Marokko verbreitet sind. Nasruddin setzt Handlungen, die sich durchaus auch auf die moderne Management- und Beratungspraxis transferieren lassen - und in diesen Kontexten dabei unterstützen, die eigenen Handlungsmöglichkeiten zu erhöhen. In diesem ersten Teil der Serie geht es um kommunikative Fähigkeiten - und wie diese konsequent und kundenorientiert optimiert werden können. WISSENSDATENBANK Lessons
Learned Widerstand ist eine Erfahrung, um die man in vielen Veränderungsprozessen scheinbar nicht herumkommt. Viele Berater und Führungskräfte haben mittlerweile zu akzeptieren gelernt, dass Widerstand nicht einfach schädlich, sondern (gelegentlich) sogar nützlich ist. Das wenigstens ist die "politisch korrekte" Antwort aus Berater- und Führungskräfteweiterbildungen - aber störend ist er immer, nicht wahr? Was also tun, wenn ich Widerstand feststelle? In diesem Beitrag möchten wir einige Überlegungen zur Verfügung stellen, die uns in unserer Arbeit einerseits als systemische Berater in Organisationen als auch in Berater- und Führungsweiterbildungen wie auch in Supervisionen zunehmend wichtig geworden sind. Best
Practices Konflikte gibt es fast überall, ob im Berufs- oder im Privatleben - und diese kosten oft nicht nur viel Zeit und Nerven, sondern - vor allem, wenn sie länger schwelen - auch viel Geld. Darum ist es sehr hilfreich, konstruktive, die Handlungsmöglichkeiten erweiternde Perspektiven auf die Lösung zu entwickeln. Wir haben PraktikerInnen um Ihre Erfahrungsberichte und Ihre persönlichen "lessons learned" gebeten. UNTERNEHMENSPRAXIS In der vorigen Ausgabe haben wir Ihnen den Fall eines internationalen Elektronikunternehmens präsentiert, das sich mit seinen insgesamt 2000 Mitarbeitern in der Krise befindet - die geringe Innovationskraft des Unternehmens lässt es im internationalen Vergleich mit den Schwesterunternehmen weit zurückfallen, bringt es aber darüber hinaus auch in einen Teufelskreis, da es immer mehr Krankenstände und Kündigungen verzeichnet, gleichzeitig aber auch am Arbeitsmarkt ein schlechtes Standing hat. Im Konzern-Headquarter wird nun Druck gemacht, innerhalb von nur 11 Monaten den Umsatz deutlich zu steigern. From
Leaders to Leaders Eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist ihrer Meinung nach die Fähigkeit, sich selbst zu motivieren. Das Wichtigste aber ist, dass das, was man tut, Spaß macht, meint Astrid Gilhofer, Vorstandsmitglied der Palmers-Konzernholding AG. Und Spaß macht die Arbeit vor allem dann, wenn man Entwicklungsmöglichkeiten hat .... Readers
Pages Systemic Leadership erarbeitet man sich nicht in einem 2-Tages-Seminar - zu seiner Entwicklung bedarf es der Bereitschaft zu einem längeren Prozess. Auch eine Portion Durchhaltevermögen und Veränderungsbereitschaft sind nötig - denn wer Leadership entwickeln möchte, muss damit beginnen, das eigene Verhalten zu reflektieren und dies niemals zu beenden. PORTRAIT Expertenprofil:
Reinhard K. Sprenger Mit der Aussage: "Sie können niemand motivieren!" hat er im Laufe seiner Karriere Schon einige Führungskräfte verunsichert oder auch bekehrt. Reinhard K. Sprenger Hat über die Philosophie zur "Komplexität des Menschlichen" gefunden. Seine größte Leidenschaft ist das ungestörte Denken und Schreiben, das er während eines Großteils des Jahres vorzugsweise im Südwesten Amerikas tut. Das Ergebnis dieser Tätigkeit sind dann Bestseller wie "Mythos Motivation" oder "Aufstand des Individuums. Warum wir Führung komplett neu denken müssen." SERVICE www.tipps Das Wort "Heterarchie" geht auf die griechischen Wörter heteros (der andere) und archein (herrschen) zurück. Heterarchie bedeutet die Herrschaft des anderen. Es ist nicht mehr der Heilige, der von oben herab regiert, und es hat auch keinen Sinn mehr, von absoluten Werten zu sprechen. Jeder ist an der Herrschaft beteiligt - die Herrschaft wird zirkulär. Heterarchisches Denken und die heterarchische Strukturierung von Unternehmen sind in der Praxis (noch) weitgehend unbekannt. Wer jedoch schon heute mit dem Gedanken experimentiert, heterarchisches Denken in der eigenen Organisation zuzulassen oder vielleicht sogar zu etablieren, findet hier erste Anknüpfungspunkte im WorldWideWeb:
Wir würden uns freuen, Sie als LeserIn der
Zeitschrift begrüßen zu dürfen!
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