Lernen ist Lernen ist Lernen… Und das spielt sich natürlich jenseits des Arbeitens ab. Oder doch nicht? In seinen 12 Thesen zur Integration von Lernen und Arbeiten schildert Bernd Schmid kurz und knapp, welche Implikationen er für das Lernen der Zukunft sieht und wirft dazu recht neue Gedanken auf.

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Glauben wir der traditionellen Theorie, so müssten wir nur die Mitarbeiter auf Weiterbildung schicken – und schon lernt die Organisation. Weit gefehlt, stellt Sonja Radatz in ihrem Artikel fest: Denn was die Mitarbeiter lernen und wissen, das weiß die Organisation eben nicht automatisch. Viele Organisationen bleiben daher weitgehend „dumm“, meint: Sie sind komplett abhängig von spezifischen Mitarbeitern – gehen diese, geht ihr Wissen mit. Ein gutes Druckmittel für die Mitarbeiter, eine Erhöhung des Problems für die Unternehmensleitung.
Wer endlich von einer „echten lernenden Organisation“ profitieren will, ist eingeladen, die traditionellen Konzepte zu Grabe zu tragen und den Fokus auf die Organisation zu richten, anstatt auf den Einzelnen.

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Je länger Mitarbeiter im Unternehmen verbleiben und je höher ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen ist, umso einfacher und reibungsloser – so ließe sich eine These aufstellen – funktioniert die gelebte Lernende Organisation. Allerdings scheint die Zahl derjenigen, die sich ihrem Arbeitgeber verbunden fühlen und ihren Job engagiert und motiviert erledigen, immer weiter zurück zu gehen. Mitarbeiter, die lediglich ein „Pflichtprogramm“ abspulen, senken nachvollziehbar die Produktivität, weisen höhere Fehlzeiten auf und zeigen einen geringeren Ideen-Output. Mitarbeiter aber, die bereit sind, zu einem anderen Arbeitgeber zu wechseln, erfordern ein viel diffizileres und aufwändigeres Wissensmanagement als solche, die lange bleiben – einmal ganz abgesehen davon, dass die Kunden eher dazu neigen, nach Alternativen zu suchen...

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Während die Bedeutung von Wissen für Organisationen bereits intensiv erforscht ist, wurde die andere Seite von Wissen, das Nichtwissen und seine Auswirkungen, bislang nur rudimentär im Zusammenhang mit Organisationen untersucht. Dieser Forschungslücke wurde in diesem Beitrag damit begegnet, dass der Stand der Forschung zum Thema Nichtwissen eruiert wurde und herausgearbeitete Formen von Nichtwissen auf Relevanz und potentielle Auswirkungen für Organisationen geprüft wurden. Im Zuge dessen haben Daniel Dorniok und Michael Mohe herausgearbeitet, dass ein für Organisationen relevantes Nichtwissen nicht nur im Fehlen von Wissen besteht, sondern auch konstruiert werden kann; oder durch neues Wissen entsteht; oder unausräumbar und unerkannt sein kann; und dabei aber jeweils spezifische Auswirkungen zeigt.

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Die Bedeutung des Erfahrungswissens kann nicht oft genug betont werden. Gerade in Organisationen, in denen das Wissen – oder die so genannte „Expertise“ – für das Überleben und die Innovationskraft in den jeweiligen Absatzmärkten erfolgskritisch ist, hat das Human Resources Management besonderes Augenmerk darauf zu legen, dass dieses Wissen im Unternehmen trotz Mitarbeiterfluktuation und Organisationsänderungen (ausgelöst durch verschiedenste Faktoren) gesichert wird. Das Dokumentieren und Archivieren von kognitivem Wissen allein ist hier zu wenig – viel mehr ist wichtig festzuhalten, wie dieses Wissen nutzbringend transferiert und bei der Herstellung von Produkten sowie bei der Entwicklung von Dienstleistungen angewandt werden kann.

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Ein Kollege, ein Mitarbeiter oder Sie selbst können krank werden. Eine schwere Krankheit gestaltet das Leben der Betroffenen und seiner unmittelbaren Umgebung völlig neu – beruflich und privat.
Wir nähern uns dieser Situation von außen: als Kollegen, als Vorgesetzte, als Angehörige, als Mitmenschen. Und wir sind doppelt gefordert: sowohl Respekt vor der Besonderheit der Situation zu zeigen und die Bereitschaft, darauf einzugehen als auch die Chance des Neuanfangs miteinander wahrzunehmen, die Möglichkeit positiver Veränderung, des Wachsens.

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Lernende Organisationen gibt es nicht!?
Sagen einige. Lernen könnten nur Individuen. Falsch ist das nicht. Doch sagen das gerne die, die lieber Strukturen ändern oder Prozesse anlegen ohne ernsthaft darüber nachzudenken, wie sich Menschen darin zurechtfinden. Von denen, die einfach nur Zahlenziele vorgeben, ohne das Geschäft bis in die Umsetzung hinein zu verstehen, wollen wir hier gar nicht reden. .

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