Ihr persönlicher Nutzen dieser Ausgabe
- Verändert über Changemanagement nachdenken und neue Impulse zum Thema aufgreifen
- Lernen von Sie den besten
- Nützliche Herangehensweisen zum Thema Change
u.v.m.
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Im Brennpunkt
Sonja Radatz:
Die neue Schule der Veränderung
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Wer hätte das nicht gern? Strategieprozesse, in der die Leitungscrew stringent nach vorne schaut und Verantwortung zeigt. Veränderungen, die von den Mitarbeitern gelassen, aber mit der notwendigen Aufmerksamkeit betrachtet werden. Change-Prozesse, Organisationsentwicklungen und Teamentwicklungsprojekte, in denen konstruktiv an der Zukunft gearbeitet und sofort umgesetzt wird.
Leider erleben wir dies nicht allzu häufig. Und schieben unwillkürlich die Schuld dafür der Belegschaft zu: Wenn die Mitarbeiter nicht in den Widerstand gingen… wenn sie nur endlich Verständnis aufbrächten… wenn sie nur nicht so beharrlich an ihren Pfründen festhalten würden…
Und natürlich können wir die Sichtweise auch umdrehen; die Mitarbeiter geben dem Top Management alle Schuld: Wenn sie nicht jeden Tag alles verändern würden… wenn sie nur endlich mal selbst das lebten, was sie von den Mitarbeitern verlangen.
Verändern wir unsere Perspektive, so lässt sich dieses Problem lösen. Wir lenken unseren Blick dann auf den interrelationalen Zusammenhang: Nicht darauf, was die einzelnen Beteiligten "schlecht" oder "gut" machen, sondern darauf, was zwischen "oben" und "unten" passiert. Wenn der Erfolg von Change Management und Teamentwicklung interrelational entsteht, dann entstehen dort die Hebeleffekte für neue Ansatzpunkte.
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Coverstory
Frank E.P. Dievernich
Changemanagement 2.0 - Verändert über Changemanagement nachdenken
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Es hat ja so kommen müssen. Nach Web 2.0, Business 2.0 und Kinderschokolade 2.0 (nämlich mit Kevin) nun also Changemanagement 2.0. Muss das wirklich sein? Wir meinen: Ja, es muss. Weil es so, wie es bislang ging, vermutlich nicht mehr recht weitergehen wird. Bei aller Veränderungswut, die uns umgibt und die uns zu allem möglichen auffordert, sind uns, so die These, zentrale Begriffe und die relevanten Zusammenhänge abhanden gekommen. Wir wissen nicht mehr so recht, was wir tun wenn wir sagen - "Wir brauchen einen, den nächsten, den wirklich einschneidenden, den konsequent umgesetzten Changemanagement-Prozess". Wir tun folglich irgendetwas (was, wie man seit Karl Weick wissen kann, nicht per se falsch sein muss) und wundern uns anschließend, dass das Ergebnis so wenig mit der ursprünglichen Idee zu tun hat. Das hat auch damit zu tun, dass die Organisation intelligenter geworden ist, dass sie mit dem Auftritt des Changemanagement rechnen gelernt hat. Sie weiß mittlerweile, wie das "Antibiotikum" schmeckt und weiß auch, sich geschickt darauf einzustellen.
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Nach-Gedacht
Jens-Uwe Meyer
Neue Ideen: Mit dem Edison-Prinzip die Krise überwinden
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„Wir brauchen neue Methoden zum Entwickeln neuer Ideen." Diesen Hilferuf vernimmt man zur Zeit oft - nicht nur von Unternehmen. Denn die aktuelle Krise stellt die Betriebe vor ganz neue Herausforderungen. Also können sie sich bei deren Lösung auch nur bedingt an Best Practice-Beispielen aus der Vergangenheit orientieren. Wie man neue Ideen mit System entwickelt, das kann man von Thomas Edison, dem Erfinder der Glühbirne, lernen.
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Theorie
und Praxis
Jochen Lombacher
World Café als Workshop-Methode in einer lernenden Organisation
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Die Anpassung an Veränderungen, die Analyse von Erfolgen und Misserfolgen, die Beurteilung von Stärken und Schwächen, die Identifizierung von Chancen und Risiken, die Entwicklung von Strategien und Visionen gehören heute zum unternehmerischen Alltag. Um die Zukunft zu meistern ist die Erkenntnis, "dass wir alle einem Imperativ des Lernens unterliegen" (Argyris und Schön, 2006) unabdingbar und zugleich eine Chance, der zunehmenden Globalisierung offensiv ins Auge schauen zu können. Eine gängige Maßnahme in Unternehmen ist die Durchführung von Workshops. Neben der Begriffsfassung, den Zielen und den Vorteilen von Workshops im Allgemeinen, wird die dialog-offene Methode World Café praxisnah vorgestellt. Zum Abschluss wird die Bedeutung der Methode World Café in einer lernenden Organisation aufgezeigt.
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Draußen
in der Praxis
Markus Berg und Jürgen Häußler
Change Management 2.0 mit Unternehmenstheater 2.0
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Wo liegen die Parallelen zwischen Web, Change Management und Unternehmenstheater 1.0? Und welche 2.0-Formen haben sich entwickelt? Die Autoren Markus Berg und Jürgen Häußler analysieren die Entwicklungen in den letzten 20 Jahren und beschreiben die wichtigsten Unternehmenstheater-2.0-Formen. Praxisbeispiele zu jeder Form runden diesen Artikel ab.
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Serie - Teil 1
Hans Heyny
Die Grundlagen mehrwertorientierter Führung
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Kliniken und Krankenhäuser, Praxen und medizinische Versorgungszentren - durchwegs alle medizinischen Versorgungsbereiche des Gesundheitswesens unterlagen in den letzten Jahren einem permanenten Wandel. Die Führungskräfte sehen sich nunmehr einer ständig steigenden wissenschaftlichen Komplexität gegenüber. Die Anforderung, immer mehr Patienten in immer kürzeren Zeiteinheiten zu versorgen, wächst. Der Kostendruck steigt ebenso. Der bürokratische Aufwand nimmt zu, weshalb es zu immer aufwändigeren Arbeitsprozessen und auch zu immer mehr Konflikten zwischen Leistungspartnern kommt.
Wie in diesem Kontext "mehrwertorientierte Führung" stattfinden kann, beschreibt Hans Heyny in der neuen Serie. Teil 1 startet mit der Selbstdefinition, der Auseinandersetzung mit den verschiedenen Rollen als Führungskraft und einer Darstellung der Führungsinstrumente im Gesundheitswesen.
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Von A - Z
Ralf Deckers und Gerd Heinemann
Futuring von A-Z
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Umsatzrückgänge, Unternehmenspleiten, Kurzarbeit. Ängstlich starren Unternehmen auf die Zeichen der Krise. In einem solchen Umfeld ist es wichtiger denn je, auf Zukünftiges vorbereitet zu sein. Dabei hilft ein professionelles Futuring, also ein systematischer Prozess der Zukunftsarbeit.
Zielsetzung ist, die eigene Future Fitness, also die Überlebensfähigkeit im zukünftigen Business zu steigern. Dazu gilt es mögliche Zukünfte zu durchdenken, Gefahren zu erkennen und vor allem Chancen zu nutzen. Wie das geht und welche Instrumente dabei hilfreich sind, zeigt das folgende Futuring von A-Z.
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Tools
Sonja Radatz
Zwei zentrale Fragestellungen im Change 2.0
Change 2.0. Na gut. Wieder einmal eine Modeerscheinung. Dass dahinter eine grundsätzlich andere Denkhaltung steht, ist den meisten nicht klar, die sich erstmals mit dem Ansatz auseinandersetzen. Dabei ist die entsprechende Denkhaltung elementar für den Erfolg des Change-Projekts. Daher beginnen die wichtigsten Fragen im Prozess auch bei uns selbst.
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Kolumne
Ralf Deckers und Gerd Heinemann
Elf und eine halbe schräge Idee
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Kompetenz und Erfahrung - das soll nicht in Abrede gestellt werden - sind wichtig. Doch gefangen in der Kompetenzfalle wird schnell der Spurt durch die Endlosschleife genommen, immer wieder das Gleiche gedacht und getan. Einen Ausweg stellen die von Robert I. Sutton entwickelten "11 ½ schrägen Ideen, die funktionieren" dar.
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SERVICE
Bücher-Tipps
der LO 49 - Mai / Juni 2009
rezensiert von Sonja Radatz
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Einführung in die systemische Organisationsberatung
Wie Sie aus der Not eine Tugend machen
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Roswitha Königswieser und Martin Hillebrand
Einführung in die systemische Organisationsberatung
128 Seiten
Carl-Auer compact
ISBN: 978-3896704-56-6
€ 12,95 |
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Dieses Buch ist ein gutes Beispiel für traditionellen Change unter
dem "Label" der systemischen Arbeit: Es wird der Mensch in den Vordergrund gestellt, diesen gilt es wertzuschätzen,
zu bearbeiten, Verständnis bei ihm zu erzeugen. Und dafür ist keine Mühe zu groß:
Die im Buch propagierten Veränderungsprozesse dauern immerhin ein paar Jahre.
Wer das alles will, dem ist mit diesem Büchlein wunderbar geholfen.
Sehr kurz, knapp und verständlich werden die bereits altbekannten Methoden vorgestellt und dem Leser weiterführende
Bücher angeboten, für den Fall, dass er sich vertiefen will.
Und wer in Zeiten wie diesen schnelleren Wandel braucht, sollte lieber die Finger von diesem Buch lassen, damit er
nicht aufgibt, bevor er überhaupt begonnen hat.
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Systemische Organisationsentwicklung und Beratung bei Veränderungsprozessen
Ein Handbuch
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Nino Tomaschek (Hrsg.)
Systemische Organisationsentwicklung und Beratung bei Veränderungsprozessen
286 Seiten
Carl-Auer Verlag
ISBN: 978-3896705-36-5
€ 33,50 |
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I am still confused - but on a higher level. Oder anders formuliert:
Wie oft darf alter Wein in neue Schläuche gegossen werden, bis klar ist, dass er deshalb nicht mehr besser wird?
In diesem Handbuch erfährt der Leser noch mehr über traditionelles Change Management, und die Mitglieder des
Unternehmens sind wieder einmal Protagonisten, die - hoffentlich wirksam - bearbeitet werden müssen, um das
durchzusetzen, was durchgesetzt werden muss.
Bleibt zu hoffen, dass es möglichst viele Unternehmensmitglieder gibt, die nicht merken, was mit ihnen passiert
(denn dann ist es vielleicht einfacher zu ertragen), dass die Unternehmen ausreichend Zeit haben, um die vielen
kleinen Prozesschen mitzumachen (und auch zu bezahlen) und dass wir keine strukturelle Krise erleben, in der es
nicht so tragisch ist, wenn mal ein Change Prozess daneben geht. Und was ist, wenn wir (z.B.) die Krise doch erleben?
Oder wenn die Mitarbeiter mehr denken, als wir annehmen? Dann laufen wir einfach davon. Oder halten es einfach nicht
für möglich und machen weiter wie bisher - immer nach dem Motto, "Einmal muss es ja klappen". Oder sperren zu. Oder…
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Appreciative Inquiry
A Positive Revolution in Change |
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David L. Cooperrider und Diana Whitney
Appreciative Inquiry
86 Seiten
Berrett Koehler Verlag
ISBN: 978-1576753-56-9
€ 10,99 |
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Appreciative Inquiry findet oftmals verunglimpft zu einer reinen
Interviewtechnik mehr und mehr Einzug in die Change-Prozesse deutschsprachiger Unternehmen. Oftmals wird dabei mit
der Kopie der Kopie gearbeitet - und leider gehen dadurch allzu oft die ursprünglichen Ideen und (Hinter-) Gedanken
verloren.
Hier haben wir es mit dem Arbeitsbuch der Pioniere von Appreciative Inquiry selbst zu tun, die uns ihre Arbeitsweise
zwar auf Englisch, aber sehr kurz und prägnant, nachvollzieh- und sofort umsetzbar näher bringen. Im Buch wird klargestellt,
dass es sich dabei keinesfalls um eine kleine "wertschätzende Interviewtechnik" handelt, mit der die Zeit in
Veränderungsworkshops sinnvoll verwendet werden kann, sondern um ein Change Management Modell mit klaren Prinzipien basierend
auf einer nachvollziehbaren Theoriegrundlage. Der Leser erfährt darin, wie AI funktioniert, welche Rolle der Change-Berater
darin einnimmt, welche Möglichkeiten es im Change-Prozess eröffnet und wie der Leser konkret bei der Umsetzung eines
erfolgreichen AI-Projekts vorgeht. Praxisbeispiele runden das Buch ab.
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You don´t have to do it alone
How to involve others to get things done |
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Richard Axelrod, Emily Axelrod et al.
You don´t have to do it alone
100 Seiten
Berrett Koehler Verlag
ISBN: 978-1576752-78-4
€ 16,99 |
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Das ist nach eigenen Aussagen von Richard Axelrod das
"Schweizer Taschenmesser" des Involvements von Unternehmensmitgliedern in Change Prozessen: Es setzt dort
an, wo wir zwar einen Sinn darin sehen, möglichst alle Mitarbeiter in den Change-Prozess zu integrieren,
wir aber nicht wissen, wie wir die Sache konkret angehen sollten.
Richard und Emily Axelrod und die Co-Autoren stellen darin einen praktikablen 5-stufigen Ablauf vor,
der Antwort auf die fünf zentralen Fragestellungen im Change 2.0 - Prozess gibt:
Welche Einbeziehung(sform) braucht es? Woher weiß ich, wen ich wann einbeziehen soll? Wie kann ich
Menschen dazu bringen, mitzumachen? Wie kann ich das Interesse der Beteiligten am Change-Prozess
aufrechterhalten? Und schließlich: Wie kann ich den Change-Prozess gut wieder abschließen?
"You don´t have to do it alone" versteht sich als Begleiter und Ratgeber in einem Veränderungsprozess,
der von Richard und Emily Axelrod in vielen US-amerikanischen Unternehmen bereits erfolgreich eingesetzt
wurde und ist auch für ungeübte englische Leser ausgezeichnet verständlich und nachvollziehbar geschrieben.
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