LO 3 - September/Oktober 2001
| COVER STORY Cover Appreciative Inquiry als Methodik und Haltung auf den Punkt zu bringen ist schwierig; es ist gleichzeitig eine Lebensphilosophie, eine Change-Management-Methodik, ein neuer Leadership-Ansatz und eine neue Methodik für die persönliche Weiterentwicklung. Besonders große Bedeutung kommt Appreciative Inquiry in Veränderungsprozessen zu. Diana Whitney und David Cooperrider, die Begründer dieses positiven Ansatzes, geben Einblick in die faszinierende Welt positiver Veränderung. FORSCHUNG UND ERGEBNISSE Reflection Pieces Jeder wünscht sich eine intelligente Organisation. Aber wann ist eine Organisation intelligent? Und wie kann ein Unternehmen intelligent bzw. intelligenter werden? Markus Schwaninger, dessen Forschungsschwerpunkt seit Jahren die "Intelligente Organisation" darstellt, skizziert im folgenden Artikel die wichtigsten Voraussetzungen intelligenter Organisationen und vor allem die Bedeutung jener Modelle, welche die Grundlage für Management und Führung bilden. Forschung
unter der Lupe Archimedes hatte es laut Überlieferung in der Badewanne. Bischop hatte es an der Tafel. Edison hatte es oft. Wir alle haben es manchmal - mehr oder weniger ausgeprägt. HEUREKA! Ein Fühlen, Erleben, Wissen: Ich habe es gefunden. Oder - wie Einstein sagte: "Es hat mich gefunden." Was verbindet nun Edisons Glühbirne oder Bischops Herleitung des fraktionalen Quanten-Hall-Effekts mit Konfliktlösungen in der Mediation und neuen Wegen in lernenden Organisationen? Anita von Hertel beschreibt, wie das Finden von Lösungen in der Forschung für neue (Konflikt-) Lösungen in Organisationen adaptiert werden kann. Special Comment Einen Krieg kann man entweder gewinnen oder verlieren. Das ist in Organisationen anders: Hier wird auch aus dem Sieg eine Niederlage, die im besten Fall chronisches Leiden hinterlässt - meint Fritz Simon, der darüber reflektiert, warum Konflikte eine Vorbedingung für die Bildung von Organisationen sind, welche Folgen sie für ein Unternehmen haben können und welche Aufgaben den Führungskräften im Umgang mit Konflikten zukommt. Theorie und Praxis Die Entwicklung und Speicherung von Wissen - wie zum Beispiel von Patenten, der Erfahrung der Mitarbeiter und innovativen Arbeitsmethoden - stellt ebenso wie das Kapital, die technische Ausstattung und die menschliche Arbeitskraft einen Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg dar. Sehr wenige Unternehmen beschäftigen sich jedoch mit dem impliziten Wissen, von dem die Mitarbeiter oft zunächst gar nicht wissen, dass sie es haben. Andersen Business Consulting hat seit 1996 ein eigenes, weltweit integriertes Knowledge Management - System aufgebaut; darüber berichtet Christian Doppelhofer. Die jüngste Studie von Global Fortune 500 reiht das Unternehmen weltweit an die vierte Stelle im Bereich Knowledge Management. Best of Theoretical
Works In der Auseinandersetzung mit dem Konstruktivismus hat die Managementlehre Bekanntschaft mit der Figur des Beobachters gemacht. Vordergründig schien damit das erkenntnistheoretische Problem in Forschung und Praxis gelöst und eine alternative Grundlage für die Beschäftigung mit Organisationen gefunden. Erst auf den zweiten Blick wird deutlicher, dass eine fundierte Auseinandersetzung mit dem Beobachter i.S. einer Theorie des Beobachters mehr beinhaltet als die bloße Kenntnis konstruktivistischer Leitsätze, analysiert Wolfgang Winter. WISSENSDATENBANK Lessons
Learned Bei Leadership denken die meisten Menschen vornehmlich an die Führung anderer. Das Gegenüber rückt in das Zentrum der Betrachtung - und nicht der "Leader" selbst. Ausgehend von der Überlegung, dass Menschen nur dann verändert werden können, wenn sie sich verändern wollen, lenkt hier Ante Glavas den Blickpunkt bewusst auf den Leader selbst zurück: Wie können Führungskräfte zu Leadern werden? Wie können sie (wieder) lernen, zu sich selbst Kontakt aufzunehmen und ihren ureigenen Wünschen zu folgen? Und schließlich: Wie können sie lernen, sich selbst und ihre eigenen Muster zu verändern - als Grundlage dafür, anderen die Möglichkeit für maßgeschneiderte Entwicklung zu bieten? Best
Practices Viele kennen diese Situation - den Rollenwechsel vom "Experten" zur "Führungskraft". Nicht nur die Rolle ist dann eine völlig neue, sondern es sind auch neue Aufgabenfelder zu bewältigen. Die Arbeitsschwerpunkte verlagern sich von inhaltlicher Arbeit hin zu Führungsagenden wie die Lösung von Konflikten, professionelle Mitarbeiterführung oder strategische Zielfindung im Team. PraktikerInnen erzählen, wie sie diesen Sprung bewältigt haben, und welche Erfahrungen sie weitergeben können. Business
Trends Die Strukturen vieler Unternehmen befinden sich im Moment im Umbruch: Dabei werden auch Arbeitsmodelle in- frage gestellt bzw. grundlegend verändert. Zweifellos haben die Entwicklungen der New Economy diesen Trend stark beschleunigt. Die Tendenz geht dabei eindeutig in Richtung größere Selbstständigkeit und Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen - eine 5-Tage-Woche an einem fixen Arbeitsplatz wird zunehmend von flexibleren Modellen abgelöst. Wir haben ExpertInnen um Ihren Trendbericht gebeten. UNTERNEHMENSPRAXIS Case
Study In dieser Rubrik beschreiben wir jeweils den Fall eines Unternehmens, das sich in einer schwierigen Situation befindet - und publizieren in der darauf folgenden Ausgabe den gewählten Beratungsweg des Unternehmens bzw. Beratungskonzepte von LeserInnen. In der aktuellen Ausgabe beschreiben wir diesmal den Fall eines KVP-Prozesses, der linear an- und umgesetzt wurde und ganz offensichtlich in eine Sackgasse geraten ist. Nun ist der Leiter der Personal- und Organisationsentwicklung gefordert, eine neue Prozessrichtung zu definieren. From
Leaders to Leaders Erfolgreiche Führungskräfte sollten ihrer Meinung nach großzügig sein und den Mut zu Visionen und Entscheidungen haben und - sich nicht vom Weg abbringen lassen. Martina Pecher, 1996 zur Veuve Clicquot Business Woman of the Year gewählt, spricht über Ihre persönlichen Vorstellungen und Erfahrungen zum Thema Leadership. Know
How Von einem Unternehmen, das Feinmechanik-Instrumente herstellt und weltweit vertreibt, erhielten wir den Auftrag, die Unique Selling Proposition des Unternehmens - Sicherheit - in Form eines optimierten Sicherheits-Images gegenüber den Kunden auszubauen. Das Unternehmen war zu diesem Zeitpunkt bereits der Marktführer seiner Branche, und "Sicherheit" in Form von Produktsicherheit war bereits umfassend berücksichtig. Die Geschäftsführer sahen jedoch in allen anderen Bereichen außer der produktbezogenen Sicherheit noch Optimierungspotenzial. Sonja Radatz beschreibt praxisnah diesen Appreciative Inquiry Prozess. Readers
Pages Ursprünglich für Streitigkeiten zwischen Schülern entwickelt, geht der Konfliktlotsen-Ansatz davon aus, dass "peers", Gleichgestellte, Interne - sofern sie nicht selbst Beteiligte in einem Konflikt sind - durch Streitsituationen "lotsen" können. Andrea Budde beschreibt das Modell zur Qualifizierung zum Betrieblichen Konfliktlotsen (QUAK) in dessen Mittelpunkt die Entwicklung von "Konfliktkompetenz" steht, die im Idealfall die gesamte Unternehmenskultur hin zu einer fairen Streitkultur verändert. PORTRAIT Sie vertrauen beide auf die positive Kraft der Menschen - und arbeiten bereits seit mehr als 20 Jahren als Beraterinnen von Dannemiller Tyson Associates (DTA) eng zusammen. Kathleen Dannemiller, Gründungsmitglied der DTA und Mitentwicklerin des Whole-Scale - Prozesses ist wie Sylvia James eine leidenschaftliche Vertreterin des Empowerment-Gedankens. Beide strahlen das aus, was sie in Ihren Arbeitsprozessen vermitteln: eine lebendige, positive Kraft und die Leidenschaft, Menschen dabei zu unterstützen, ihre Welt zu verändern. SERVICE www.tipps Was ist eine lernende Organisation? Wie können Organisationen plötzlich lernen, wie schaffen Sie aus Ihrer Abteilung, Ihrer Organisation eine "lernende"? Und schließlich: Wie grenzt sich das Konzept der lernenden Organisation wesentlich von bisherigen Begriffen wie "Reengineering", "Reorganisation" oder "Lean Management" ab, wie unterscheidet sich das systemische Verständnis der lernenden Organisation von anderen? Das WorldWideWeb ist voll mit Eintragungen zur "Lernenden Organisation" - die vielfach nicht nur völlig unterschiedlichen Definitionen unterliegen, sondern auch sehr verschiedene Wurzeln haben. Eine Recherche über Unterschiede, die den Unterschied machen Bücher.tipps www.tipps Das Management virtueller Teams erfordert zunächst umfassendes Know-How über das Management von Teams im allgemeinen. Doch darüber hinaus haben Leiter virtueller Teams auch noch mit Herausforderungen wie dem Erhalt des Vertrauens im Team, die Ermöglichung einer optimalen Zusammenarbeit über geographische Grenzen hinweg, dem Aufbau einer funktionierenden Kommunikation und der gemeinsamen Erreichung von gesetzten Zielen erfolgreich umzugehen. Wir haben dazu das WorldWideWeb befragt - und viele Antworten bekommen. Bücher.tipps
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