Wie kommt es, dass so viele Neubesetzungen unbefriedigend verlaufen – trotzdem doch gerade in der Bewerberauswahl alles dazu getan wird, um „noch objektiver“, „noch genauer“ und „noch detaillierter“ auszuwählen?
Anders gefragt: Brauchen wir hier überhaupt ein Mehr desselben – oder ist es Zeit für eine überzeugende Alternative zum Assessment Center? Oliver Bartels liefert diese in Form seines Interrelation-Centers, das bereits vielfach am Markt erfolgreich angewendet wurde. In seinem Artikel schildert er sehr praxisbezogen dessen Grundlagen und wie es funktioniert.

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80% der Veränderungsprozesse in Unternehmen laufen schief oder werden nie zu Ende geführt. Das ist kein Zufall – oder anders formuliert: Es liegt an uns, erfolgreiche Veränderungsprozesse zu gestalten und umzusetzen. Sonja Radatz hat in ihrer langjährigen Beratungspraxis 10 Thesen für die Veränderung der Veränderungsprozesse entwickelt, die ihrem Change-Modell zugrunde liegen. Diese stellt sie in diesem Artikel vor.

Manche Managementmoden der Gegenwart scheinen nicht immer so zu funktionieren wie geplant – und so scheint es auch mit den Ideen rund um das Thema Motivation zu sein. In Zeiten multipler Turbulenz, und dem im Management zweifelsfrei noch immer vorherrschendem „Steuerungsmythos“ imponieren ja jene Akteure in Organisationen ganz besonders, die sich selbst und andere motivieren wollen bzw. können (?). Wie kann in Zeiten kontinuierlicher Veränderung Motivation geschaffen, aufrechterhalten und gefördert werden? Dieser Frage geht Josef Oberneder in seinem Artikel nach.

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Ein Merkmal der sogenannten "Network Economy" besteht darin, dass sich die Unternehmenslandschaften immer mehr in Netzwerke aus fokussierten Wertschöpfungszellen verwandeln. Jede dieser Zellen verfolgt eigene Ziele, und doch verzichtet man bewusst auf einen Teil der unternehmerischen Autonomie. Die Bereitschaft dazu wurzelt in dem höheren Gesamtnutzen, der sich aus einem Zusammenwirken ergibt.
Heinz K. Stahl zeigt in seinem Beitrag, welch hohe Anforderungen die Steuerung von Netzwerken, also ein "Netzwerkmanagement", an die beteiligten Personen stellt. Dabei rückt er die Rolle des Human Resource Managements in den Vordergrund, dem er weitaus größere Handlungsspielräume einräumt als dies beim "klassischen" Personalmanagement der Fall ist.

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Die Ära der Personalentwicklung neigt sich seinem Ende zu. Sie hat lange Jahre gute Dienste getan, kann aber auf die Herausforderungen und Rahmenbedingungen der Zukunftsszenarien keine adäquate Antwort mehr geben, ohne die Pointe zu verpassen oder bestehende Ressourcen brach liegen zu lassen – meint Sonja Radatz.
Sie schildert in ihrem Artikel ihre persönlichen Beobachtungen in ihrer jahrelangen Zusammenarbeit mit Personalentwicklungsabteilungen und bietet ein komplett neues Modell der Weiterentwicklung an: Das Strategische Human Frame Management.

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Sogenannte „enabling spaces“ („Möglichkeitsräume“) sind der Nährboden für radikal neues („innovatives“) Wissen, welches über das Optimieren bestehender Lösungen weit hinausgeht. Diese Räume besitzen eine mentale, soziale, aber auch physische Dimension. Sie entstehen abseits von Wettbewerb und ökonomischen Zwängen und stellen so Räume der „gratuité“ dar: Theater- und Experimentierräume und Räume der Muße und Kooperation. Wie diese vor allem von Seiten der HR-Abteilungen geschaffen und gefördert werden können, beschreibt Franz-Markus Peschl in seinem Artikel.

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