Im Prinzip ist es ganz einfach, Teams erfolgreich zu machen und diesen Erfolg auch kontinuierlich aufrecht zu erhalten. Aber es erfordert die Beachtung einiger Punkte und mit Sicherheit die Veränderung der Einstellung auf Seiten des Teamleiters.
Ben Furman, gemeinsam mit Tapani Ahola Begründer von Reteaming, schildert in seinem Artikel sehr klar, prägnant und pragmatisch, wie Teamleitung gelingt – egal, welche Ausgangssituation im Team vorliegt; und macht Lust darauf, es einfach mal auszuprobieren.

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Wenn wir von „Teamcoaching“ sprechen, scheint im ersten Moment alles klar zu sein: Am bzw. mit dem Team wird gearbeitet; und es sollten merkliche Ergebnisse verzeichnet werden. Allein – Teamcoaching hat viele Facetten und es lohnt sich durchaus, diese einmal näher unter die Lupe zu nehmen, um die Ziele eines geplanten Teamcoachings im Vorfeld klarer zu definieren oder als Berater ein transparentes Angebot zu schaffen. Bernd Schmid beleuchtet in seinem Artikel die unterschiedlichen Perspektiven systemischen Teamcoachings.

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Das klassische Verständnis von Teamleitung lässt sich ausgesprochen schwierig aufrechterhalten in Zeiten, in denen die Komplexität und Dynamik derart gestiegen sind, dass ein Einzelner bzw. einige wenige diese nicht mehr verarbeiten können. Damit Teamleitung erfolgreich wird, bedarf es der "Beteiligung der ohnehin Beteiligten" an der Entwicklung und Umsetzung der Problemlösung – und damit am Führungsprozess.
Wie kann dies praktisch gelingen? Es braucht einen Leadership-Ansatz, der erlaubt, in pragmatischer Form die jeweils relevanten Perspektiven einzubeziehen und aus ihnen eine gemeinsame Position zu entwickeln, die dann gemeinsam umgesetzt wird. Diese Möglichkeit schafft co-creative leadership, ein Führungsansatz, der den Gemeinschaftsprozess betont und es der Organisation als Ganzes erlaubt, sich erfolgreich an ihre Umwelt anzupassen.

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Leadership wird traditionell viel eher mit "Antworten geben" als mit "Fragen stellen" verbunden. In den Rahmenbedingungen, die wir heute erleben – sehr hohe Komplexität, eine sehr stark sinkende Halbwertszeit von Spezialwissen, das Bewusstsein, dass wir nicht mehr das gleiche umfassende Detailwissen haben können wie unsere Mitarbeiter, und das Erleben, dass mehrere Wege erfolgreich nach Rom führen – scheint das Stellen von Fragen und das in Frage stellen allerdings weit mehr angebracht als Anweisungen und Antworten.
Allerdings sollte bedacht werden, dass auch das Fragestellen aus evolutionärer Sicht eine gewisse Kunst darstellt, die kennen gelernt und geübt werden muss, um damit erfolgreich zu sein. Im Teil 2 ihrer Serie stellt Sonja Radatz diese evolutionären Fragen vor und führt aus, wie diese in typischen Leadership-Situationen erfolgreich angewendet werden können.

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Wenn immer es in Teams darum geht, ein neues Team zu formieren, ein bestehendes für neue Ideen zu öffnen oder diese entwickeln zu lassen, den Wissensaustausch und das Lernen zu fördern, Konflikte zu vermeiden oder schwelende Konflikte offen zu legen und damit bewältigbar zu machen oder auch nur in der Teamleitung eine wirkungsvolle Feedbackschleife zu installieren, ist Dialog das passende Instrument. Christine Amon schildert in ihrem Artikel, wie es Reteaming schafft, „hinter die Kulissen“, also auf die Bedeutung von Meinungen, Gefühle, Situationen und Sachverhalten zu blicken und so ein besseres Verständnis für das Verhalten im Team zu schaffen.

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Teamstrukturaufstellungen werden immer häufiger als Mittel zur Lösungsfindung bei Teamkonflikten eingesetzt. Die Möglichkeit, Beziehungsstrukturen in Organisationen durch Aufstellungen zu externalisieren und damit innere Bilder nach außen zu transportieren, macht soziale Systeme sichtbar und damit leichter nachvollziehbar.
Wer bereits mit Aufstellungen arbeitet und das Konzept der inneren BeraterInnen in Teamkonfliktlösungen nutzen möchte, ist mit Renate Daimlers Artikel bestens bedient.

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