Cover Reflection Pieces Forschung unter der Lupe Best of Theoretical Works Serie Lessons Learned Best Practices Tools Know How Bücher-Tipps

COVER STORY

Cover (Nr. 17/ 2003)
Whole-Scale™-Change: Die Beschleunigung strategischen Wandels
Albert B. Blixt und Sylvia L. James

„Das einzige, was konstant ist, ist die Veränderung“ – nach diesem Prinzip werden im Moment sehr viele Veränderungsprojekte in Unternehmen vom Zaun gebrochen. Viele von ihnen scheitern; und noch mehr drohen – langwierig und über Jahre projektiert – zu versanden.
Wie kann Veränderung bewusst mit der Strategie im Unternehmen verknüpft werden, sodass eine strategische Veränderung entsteht, die nicht nur verhindert, dass der Veränderungsprozess völlig losgelöst vom Tagesgeschäft stattfindet, sondern auch von den Betroffenen tatsächlich umgesetzt und gelebt wird?
Mit dieser Frage setzen sich Sylvia L. James und Albert B. Blixt seit Jahren auseinander. Ihr Artikel basiert auf den Prinzipien und Abläufen von Whole-Scale™ Change, einer Methodologie die von den Beratern bei Dannemiller Tyson Associates 1982 begründet und seither kontinuierlich weiterentwickelt wurde.

FORSCHUNG UND ERGEBNISSE

Reflection Pieces (Nr. 17/ 2003)
Auf der Suche nach Corporate Identity – Ein Märchen aus der Wirklichkeit
Klaus Peter Harmening

Was, wenn die Corporate Identity plötzlich verschwindet – und sie trotz intensiven Suchens nicht mehr auftaucht? Wer kann dafür verantwortlich gemacht werden? Wer kann sie wieder finden? Nun, es spricht ja schon für die Corporate Identity, dass ihr Verschwinden überhaupt aufgefallen ist. Aber das tröstet nicht darüber hinweg, dass sie dem Unternehmen nicht mehr zur Verfügung steht. Was tun? Etwa eine neue Corporate Identity rekrutieren? Klaus Peter Harmening macht sich in seinem Artikel mit einem Augenzwinkern Gedanken über ein sehr ernstes Thema – und regt damit unwillkürlich zum Nachdenken an.

Forschung unter der Lupe (Nr. 17/ 2003)
Die Faktor 10-Geschichte
Friedrich Schmidt-Bleek

Aus Sicht eines erweiterten systemischen Kontexts haben wir in den vergangenen zwanzig Jahren vorrangig auf technischer Seite viele Anstrengungen unternommen, um ressourcenschonend zu arbeiten und ökologische Verbesserungen bei unseren Produkten und Dienstleistungen zu erzielen.
Diese rein technische Ausrichtung ökologischen Denkens stellt sich jedoch als Sisiphus-Arbeit heraus, wie Friedrich Schmidt-Bleek in seinem Artikel darstellt. Er entwickelte mit dem Faktor 10/ MIPS-Konzept vor einigen Jahren eine sinnvolle wie auch einfach anwendbare Alternative, die uns in der Produktion wie in der Prozessgestaltung zu denken geben sollte.

Best of Theoretical Works (Nr. 17/ 2003)
10 Gebote als Anleitung zum Unglücklichsein in der virtuellen Kommunikation
Angelica Marte, Ursula Schneider und Helmut Schauer

Du sollst Dir kein Bildnis (...) machen, weder von dem, was oben im Himmel, noch von dem, was unten auf Erden, noch von dem, was im Wasser unter der Erde ist (2. Mose 20,4).
Es scheint als ob das zweite Gebot auch heute noch weitgehend erfüllt wäre – zumindest was die virtuelle Kommunikation betrifft, die weitgehend unter Bedingungen fehlender Bildangebote stattfindet. Gerade deshalb stimuliert sie jedoch die Phantasie.
Oder anders ausgedrückt: Wer sich in der virtuellen Kommunikation keine Bilder macht, ist schnell auf verlorenem Boden. Wie Sie sich hinsichtlich diesem und anderen Punkten in der virtuellen Kommunikation rasch, nachhaltig und hochgradig unglücklich machen können, schildert dieser Artikel.

SERIE

Serie (Nr. 17/ 2004)
Krisenphasen diagnostizieren – und damit umgehen
Bernd Schmid und Arnold Messmer

Stabile Entwicklungen von Organisationen zeichnen sich durch Gefügtheit (Integration) und Stimmigkeit der Prozesse (Integrität) aus. In krisenhaften Situationen verändern sich Integration und Integrität typischerweise in einem Verlauf, in dem wir 4 Phasen unterscheiden können. Das Modell dient Managementverantwortlichen, Fachleuten aus dem Bereich Human Resources sowie internen und externen BeraterInnen, die Situation einschätzen und eigene Beiträge zum konstruktiven Bewältigen dieser Prozesse überprüfen zu können. Es gibt Antworten auf die Frage, welche Dienstleistungen in den verschiedenen Phasen anschlussfähig sind und hilft, sich vor unnötigem Verschleiß zu schützen.

WISSENSDATENBANK

Lessons Learned (Nr. 17/ 2003)
Als Blinder Blinde führen – wie Projektarbeit gelingt
David A. Schmaltz

Meist treffen in Projekten sehr unterschiedliche Menschen aufeinander – jeder Experte auf seinem Gebiet, aber auch gleichzeitig sehr überzeugt von der „Wahrheit“ der eigenen Sichtweise. Nicht selten wird einander nicht einmal zugehört, geschweige denn die Argumente der unterschiedlichen Beteiligten verwendet, um gemeinsam die Projektziele (besser) zu erreichen. Und allzu oft geht es schon bald nicht mehr um das Projekt selbst, sondern um Glaubenskriege, die auf Kosten der Projektziele ausgetragen werden und letztlich dazu führen, dass viele erfolgsversprechende Projekte scheitern.
David Schmaltz beschreibt in seinem Artikel anhand einer alten Fabel, wie die Unterschiedlichkeit der Projektteilnehmer effektiv und auf eine positive Weise genutzt werden kann.

Best Practices (Nr. 17/ 2003)
Erfolgreiches Veränderungsmanagement
Autorenteam

Veränderungsmanagement in Unternehmen richtet sich in erster Linie auf das Unternehmen selbst: Es sollte gelingen, dieses wettbewerbsfähiger, aktueller in seinen Handlungen und effizienter im Vergleich zu seinem Mitbewerb machen.
Allerdings bringt jeder Wandel auch höchst subjektiv erlebte Veränderungen auf persönlicher Ebene mit sich – egal auf welcher Hierarchiestufe und in welchem Bereich. Private Schicksale entscheiden letztlich, wie viel Vertrauen die Betroffenen dem Unternehmen während und nach einem Veränderungsprozess entgegenbringen. Und Vertrauen entscheidet darüber, ob, in welcher Form und in welcher Intensität das Unternehmen nach dem Veränderungsprozess noch Leistung von seinen MitarbeiterInnen erwarten kann.
Zwei aus der persönlichen Perspektive geschilderten Best Practices sind hier stellvertretend für viele, viele andere angeführt, denen im Unternehmen vielleicht eine höhere Bedeutung zukommen sollte.

UNTERNEHMENSPRAXIS

Tools (Nr. 17/ 2003)
Das Kegelorganigramm – ein Instrument (strategischer) Reflexion
Sonja Radatz

Organigramme werden meist als das Herzstück der Organisation angesehen: Sie vermitteln dem Interessierten auf objektive Art und Weise den Aufbau des Unternehmens, dessen Struktur, wer in welchen Bereichen das Sagen hat und wer welche Aufgaben im Unternehmen hat. Scheinbar.
Die Unternehmen, mit denen wir es täglich zu tun haben – sei es aus interner oder aus externer Sicht – strafen die meisten Organigramme Lügen. Denn „in der Wirklichkeit der Beteiligten“ funktionieren die Informations- und Entscheidungswege viel mehr ums Eck anstatt linear, spielt der Abteilungsleiter oft eine wesentlich wichtigere informelle Rolle als der Vorstand und haben organigrammbezogen gleichrangige Mitglieder oft einen völlig unterschiedlichen Einflussspielraum.
Hat das altbekannte Organigramm ausgedient? Und wenn ja, welche Alternative könnte an seine Stelle treten?

Know How (Nr. 17/ 2003)
Die Einführung der Dialogkultur in der Praxis
Christine Amon und Josef Gundinger

Oft erfordern strategische Entscheidungen im Unternehmen Veränderungen auf der Ebene der Unternehmenskultur oder bedeuten die Entstehung neuer Bereiche bzw. Einheiten und damit verbunden die Formierung neuer Teams. Eingebettet in Prozesse der Organisationsentwicklung bzw. der Teamentwicklung kann die Dialogmethode als wertvolles Gestaltungselement eingesetzt werden. Dabei liegt die Betonung auf dem Wort Gestaltung, denn wenn Dialog mehr ist, als nur miteinander zu reden, bedarf es einer bestimmten Struktur und der Überlegung, wie die Vorbereitung und der konkrete Einsatz der Dialogmethode sowie die Realisierung der Ergebnisse ablaufen sollen. In diesem Artikel schildern Christine Amon und Josef Gundinger konkrete Erfahrungen in der Prozessbegleitung und im Einsatz des Dialoges als Methode anhand von drei Beispielen.

SERVICE

Bücher-Tipps (Nr. 17/ 2003)
rezensiert von Sonja Radatz

• Schmaltz, D.A.: The Blind Men and the Elephant (Berrett-Koehler Verlag)

• Rachow, A. (Hrsg.): Spielbar I und II (manager seminare Verlag)

• Pias, C. (Hrsg.): Cybernetics – Kybernetik (diaphanes Verlag)

• Uecker, H.D.: Sozialberatung im Lichte der soziologischen Systemtheorie (Carl-Auer-Systeme Verlag)

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