LO 16 - November/ Dezemeber 2003
Cover
(Nr. 16/ 2003) Täglich freuen wir uns über
die Segnungen moderner Mobilität & Kommunikation als Motoren
für Wachstum und Fortschritt und über ihre Möglichkeiten
zur Beschleunigung unseres Alltages. Wer von uns ist nicht ständig
auf der Suche nach noch mehr Effizienz und Geschwindigkeit? Aber
hatten Sie niemals das Gefühl, dass mit Ihrem Leben auf der
Überholspur etwas nicht stimmen könnte? FORSCHUNG UND ERGEBNISSE Reflection Pieces
(Nr. 16/ 2003) Wie schön wäre es, wenn wir tatsächlich objektive Bewertungen vornehmen können – Entscheidungen, die aus jeder beliebigen Sicht hieb – und stichfest sind und jedenfalls gelten. Mit dieser Idee macht Georg Ivanovas in seinem Artikel über das Spencer Brownsche logische Kalkül eindeutig Schluss; aber nicht nur das: Er verweist auch darauf, dass es sogar gefährlich sein kann, enge Kriterien für eine Betrachtung zu wählen – denn dann können wesentliche Teile eines Prozesses nicht beobachtet werden, und es kann zu „Fehlentscheidungen“ kommen. Forschung unter
der Lupe (Nr. 16/ 2003) Die Konzeption und Gestaltung von virtuellen
Lernumgebungen zielt normalerweise auf die Präsentation und
Vernetzung von multimedialen Inhalten ab, angereichert durch Angebote
zur Kommunikation, Kollaboration und tutoriellen Unterstützung.
Emotionale Faktoren werden hierbei nur marginal berücksichtigt
und allenfalls unter motivatorischen Aspekten betrachtet. Special Comment
(Nr. 16/ 2003) Was können wir unter einer konstruktivistischen
Ethik verstehen? Welche potentiellen Auswirkungen hat sie auf unsere
Art zu denken und die Wirklichkeit wahrzunehmen? Diese Kernfragen
bilden den Ausgangspunkt der Gespräche, die Monika Bröcker
am 26. März 1998 und Anfang 2002 mit Paul Watzlawick in Palo
Alto (Kalifornien) geführt hat und aus denen hier Auszüge
dargestellt werden. Theorie und Praxis
(Nr. 16/ 2003) Immer noch träumen viele von uns – auf Mitarbeiter-, aber auch auf der Führungs- und sogar auf der Leitungsebene – davon, die Zukunft vorhersagen und steuern zu können; sie planbar zu machen. Allein, die Realität, die wir täglich erleben, zerstört jede Hoffnung darauf, die Zukunft in irgendeiner Form jemals wieder in den Griff zu bekommen. Anstatt die Planungsabteilungen immer vehementer damit zu quälen, in immer kürzeren Abständen nicht eintreffende Voraussagen zu machen, könnten wir uns auch an den Gedanken gewöhnen, mit dieser Unsicherheit umzugehen. Das Interessante daran ist: Auch wenn wir nicht wissen, was morgen auf uns zukommt, können wir uns dennoch sehr gut darauf vorbereiten. Wie, stellt Margaret Wheatley in ihrem Artikel dar, der kürzlich auch im Buch „Human Resources in the 21st Century“ (Hewitt Corporation) publiziert wurde. SERIE Serie
(Nr. 16/ 2003) Ohne Menschen kein Unternehmen – und ohne Unternehmen kein Arbeitsplatz. Dies wird gerade in Zeiten steigenden Drucks, schnelleren Wandels und höheren Anforderungen deutlich: Es geht nicht darum, wer gewinnt, sondern wie ein funktionierendes Zusammenspiel im Dienste gemeinsamer Ziele aussehen kann. Und um dieses zu erreichen, bedarf es bestimmter Anforderungen an die Organisation und ihre Kernprozesse, aber auch an die Personen und ihre Kernkompetenzen. Wie diesen Anforderungen begegnet werden kann und darüber hinaus sowohl eine Dialogkultur der Passung als auch HR-Dienstleistungen im Passungsprozess entwickelt werden können, schildert der Artikel von Bernd Schmid und Arnold Messmer. WISSENSDATENBANK Zeit ist für uns oftmals etwas Absolutes;
etwas das wir im Unternehmen „noch haben“ oder „nicht
mehr haben“. Wollen wir diese Sichtweise verändern, so
müssen wir jene Rahmenbedingungen näher betrachten, unter
denen wir diese Entscheidungen treffen. UNTERNEHMENSPRAXIS Tools
(Nr. 16/ 2003) Traditionell gehen wir immer noch davon aus, dass der Vorstand und ein halbes Dutzend Leitende unmittelbar unter ihnen das Unternehmen führen. Aber der Unternehmensalltag lehrt uns etwas anderes. Jedes Unternehmen besteht aus einer Hierarchie, die nicht auf formeller Macht, sondern auf informeller Legitimation fußt. Diese kann sich durchaus vom offiziellen Organigramm unterscheiden und umfasst stets jene Menschen, die tatsächlich für den Erfolg bzw. Misserfolg des Unternehmens verantwortlich sind – ob sie sie sich nun dessen bewusst sind oder nicht. Art Kleiner fasst diese Menschen unter dem Begriff „Kerngruppe“ zusammen und zeigt in seinem Artikel auf, wie diese Kerngruppe die Dynamik des Unternehmens beherrscht – aber auch, wie sie von unterschiedlichen Hierarchieebenen im Unternehmen aus nachhaltig beeinflusst werden kann. Know
How (Nr. 16/ 2003) Management by Constellations ist ein hochwirksames Management-Instrument. Es lassen sich damit unterschiedliche Fragestellungen bearbeiten; wie etwa: Wie können Investitionen in Beteiligungen und begleitende Umstrukturierungsmaßnahmen managementseitig abgesichert werden? Welche Probleme können auftreten, wenn Geschäftsführer oder Führungskräfte aus der Linie, plötzlich im Rahmen eines Management Buy-outs mit unternehmerischen Aufgaben konfrontiert werden? Welche Maßnahmen sind zielführend für Ihre spezielle Situation? Die Effizienz der Methode ist darüber hinaus durch eine Fülle erfolgreicher Lösungen für MBO-Teams, in der Projektarbeit und z.B. auch für die individuelle Gestaltung von Anreizsystemen gut belegt. Seminar
Review (Nr. 16/ 2003) Wir kommunizieren den ganzen Tag – aber
nicht selten geht es uns dabei darum, unsere Meinung zu verteidigen,
andere zu überzeugen und zu überreden und sie für
uns zu gewinnen – oder zumindest am Schluss in irgend einer
Form selbst zu gewinnen. Die von David Bohm entwickelte Dialogform
für Gruppen bildet hier eine zunächst vielleicht etwas
ungewohnte, aber dennoch sehr effektive Alternative. SERVICE Bücher-Tipps
(Nr. 16/ 2003)
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