LO 15 - September/Oktober 2003
Cover
(Nr. 15/ 2003) Können Führungskräfte überhaupt coachen? In der letzten Zeit wird dies – vor allem von externen Coaches – immer wieder angezweifelt. Abgesehen davon, dass es vielleicht zu Umsatzeinbußen bei den externen Coaches führt: Es fehle den Führungskräften an „Objektivität“ und „Unvoreingenommenheit“ – so heißt es. Bleibt man bei den traditionellen Denkmustern, so mag dieser Meinung durchaus etwas abzugewinnen sein. Gehen wir allerdings davon aus, dass es niemanden – weder eine Führungskraft noch einen externen Coach – gibt, der „objektiv“ und „unvoreingenommen“ ein Coaching durchführt, dann stehen wir vor einer neuen Situation: Coaching wird dann zu einem zukunftsorientierten, erfolgversprechenden Werkzeug – g e r a d e für Führungskräfte. Warum sie zu dieser Erkenntnis kommt, welche Voraussetzungen bei der Haltung der Führungskraft erforderlich sind, damit systemisches Coaching den gewünschten Erfolg bringt und wie dieses als Führungskraft professionell gestaltet werden kann, schildert Sonja Radatz in diesem Artikel. FORSCHUNG UND ERGEBNISSE Reflection Pieces
(Nr. 15/ 2003) „Nicht was du sagst, ist´s
was dich ehrt, sondern wie du´s sagst, bestimmt den Wert.“
Was wir früher in unseren Poesiealben lesen konnten, bestimmt
im Prinzip unser ganzes Leben – oft ohne dass wir es weiter
bemerken. Gehen wir von der Kommunikationstheorie Batesons und Watzlawicks
aus, so gerät unsere heile Welt der sachlichen Information
und der eindeutigen Statistiken ganz schön ins Wanken. Forschung unter
der Lupe (Nr. 15/ 2003) Die Markteinbrüche in der Beratung und
Weiterbildung werden jeden Tag in den Zeitungen breitgetreten –
und die Zeichen stehen hier durchaus auf „Sturm“. Allerdings
– wenn der Wind weht, können wir uns entweder zurückziehen;
oder wir stellen Windmühlen auf: Es könnte nämlich
sein, dass sich das, was hinter dem Begriff der Beratung steht,
und die Bereiche, in denen Beratung heute und morgen aus Sicht der
Unternehmen sinnvoll eingesetzt werden kann, in der Zwischenzeit
merklich geändert haben, ohne dass es uns weiter aufgefallen
ist. Bernd Schmid macht in diesem Artikel eine kritische Nahaufnahme
der Veränderung der Unternehmensbedürfnisse aus seiner
Sicht – und gibt Anregungen zur Veränderung bei den Veränderern
und deren Angeboten. Special Comment
(Nr. 15/ 2003) Gehört Strategieentwicklung als Entscheidungsmonopol
ausschließlich in die Hände des obersten Managements
oder gibt es noch andere, eventuell alternative Formen des Entscheidungsprozesse
für die gemeinsame Zukunftsgestaltung eines Unternehmens? Oder
einfach formuliert: Wem gehört die gemeinsame Zukunft im Unternehmen? Theorie und Praxis
(Nr. 15/ 2003) Jedes Individuum interpretiert die Wirklichkeit
anders. Diese Differenzen sind das Ergebnis von unterschiedlichen
Erfahrungen, Sozialisation, kulturellem Hintergrund etc. Sie manifestieren
sich in den Begriffen, die zur Beschreibung von Wirklichkeit verwendet
werden und in den Bedeutungsräumen (Semantik), die hinter diesen
Begriffen liegen. SERIE Serie
(Nr. 15/ 2003) Bei der Gestaltung von Innovationsprozessen
in Organisationen besteht ein zentrales Spannungsfeld zwischen absichtsvoller
Konstruktion (Strukturen, Prozesse, Systeme etc.) und oft unbewusst
wirksamen Kräften der Selbstorganisation. Die Kunst besteht
darin, diese Kräfte auszubalancieren und zu integrieren –
und damit auch maßgeblich zur Kulturentwicklung im Unternehmen
beizutragen. WISSENSDATENBANk Best
Practices (Nr. 15/ 2003) Teamarbeit gibt es seit vielen Jahren –
aber meist sind Teams in traditionelle Hierarchien eingegliedert
und auf diese Weise oft den Herausforderungen von morgen nicht mehr
gewachsen. Teams von morgen bedürfen einer hohen Flexibilität;
sie befinden sich idealer Weise in einem unablässigen Fluss
des Lernens und schaffen es in hohem Maße, mit den ständig
sich verändernden Rahmenbedingungen gut zurecht zu kommen.
Business
Trends (Nr. 15/ 2003) Coaching kann ausschließlich als Werkzeug
betrachtet werden – und aus jeder Haltung heraus angewendet
werden – oder es wird als Haltung gesehen, die ein verändertes
Verhalten in bezug auf die Mitarbeiter mit sich bringt. Die Coaching-Haltung
erfordert ein Umdenken von Seiten der Führungskraft; und sie
erfordert mit Sicherheit viel Geduld. UNTERNEHMENSPRAXIS Know
How (Nr. 15/ 2003) Es ist beliebt, das Familienmodell als Beschreibungsvorlage für Unternehmen zu verwenden. Gegenwärtig hat es wieder Hochkonjunktur. Das zeigten auch die Anfang April abgehaltenen „Benediktbeuern Management-Gespräche“, bei denen Vertreter des Top-Managements von Profit- und Non-Profit-Organisationen vertreten waren. Was macht den Charme des Familienmodells aus? Wie kommt es dazu, dass Unternehmen wie die Siemens AG, die Deutsche Bahn AG, die Lindenmaier AG, Lodenfrey sowie der Caritasverband, um nur einige zu nennen, sich mit diesem Thema auseinandersetzen? Readers´
Pages (Nr. 15/ 2003) Kundenbeziehungsmanagement (CRM) ist derzeit ein prominentes Thema. Allein die Wichtigkeit von Kundenbeziehungen zu betonen hat keinen Neuigkeitswert. Die Konjunktur dieses Themas verdankt sich jedoch der Suggestion, dass ein bisher höchst unsicheres Phänomen nunmehr mittels neuer Informationstechnologien steuerbar wäre. Durch Zählen, Messen und Wiegen – das scheinbare Paradigma des Beziehungsmanagements – soll das Unternehmen etwas über seine Kunden lernen. Dieses Paradigma reflektieren die Autoren von einem radikal-konstruktivistischen Standpunkt aus und werfen anschließend neue und weiterführende Fragen auf. SERVICE Bücher-Tipps
(Nr. 15/ 2003)
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