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COVER STORY

Cover (Nr. 14/ 2003)
Beiträge zu einer nichtlinearen Wissenstheorie
André Zimpel

Wie und wo wächst Wissen? Wie bewegt sich Wissen zwischen der Innen- und Außenperspektive? Welche Chancen eröffnen Wissensgesellschaft und Informationszeitalter? Ontologisch nicht entscheidbare Fragen verlangen einen ontogenetischen Blickwinkel: Teilen mindestens zwei Menschen ein Aufmerksamkeitsfeld, erscheint die Schnittmenge als Wissen von der Welt.
In diesem Artikel stellt André Frank Zimpel eine vergleichende Gegenüberstellung zum Wissensbegriff aus kybernetischen, historischen, philosophischen, neurologischen und rehabilitationswissenschaftlichen Überlegungen zusammen. Die Gegenüberstellung kann so als Kompass im Dickicht immer dichter werdender Nachrichtennetze verwendet werden.

FORSCHUNG UND ERGEBNISSE

Reflection Pieces (Nr. 14/ 2003)
Führung in der demokratischen Organisation
Kenneth Cloke und Joan Goldsmith

Zugegeben, auf den ersten Blick haben demokratische Staaten mit Unternehmen nicht viel gemeinsam. Interessant ist aber, dass sich die Demokratie seit nunmehr mehr als 2000 Jahren ausgezeichnet bewährt hat; und dass genau jenes Argument, das in Unternehmen (oft unausgesprochen) gelebt wird – „Der Großteil der Mitarbeiter wäre nicht fähig, unternehmerisch und langfristig zu denken und kann daher nicht mitbestimmen“ – in der Demokratie ganz offensichtlich nicht gilt, obwohl die gleichen Menschen, die in Unternehmen beschäftigt sind, sehr selbstverantwortlich ihre staatliche Leitung wählen.
Kenneth Cloke und Joan Goldsmith, Autoren des US-Bestsellers „The End of Management and the Rise of Organizational Democracy“, aus dem dieser Artikel entstanden ist, werfen in diesen „Reflection Pieces“ sehr gewagte Thesen auf – die sich aber bei näherem Hinsehen als durchaus realistisch erweisen.

Special Comment (Nr. 14/ 2003)
Das Schlechte am Guten der Interventionen
Paul Watzlawick im Interview mit Monika Bröcker

Die von Paul Watzlawick als Begriff geprägte „Wirklichkeit zweiter Ordnung“ entsteht als das Ergebnis verschiedener Bedeutungszuweisungen. Sie unterscheidet sich durch seine „Wirklichkeit erster Ordnung“ – dem, was wir ein für alle Mal beschreiben und klar definieren können – dadurch, dass die Wirklichkeit zweiter Ordnung diesen beschriebenen und definierten Dingen einen ganz spezifischen Sinn verleiht; unsere Weltanschauung äußert sich ebenso wie unsere Bewertung all unserer Wahrnehmungen in unserer Wirklichkeit zweiter Ordnung. An dieser letzteren kann nun im Therapie- oder Beratungsprozess mit dem Ziel gearbeitet werden, dem Betroffenen ein „besseres Leben zu ermöglichen“.
Die gleichen Techniken können jedoch auch dafür verwendet werden, um Menschen zu manipulieren, wie wir es unter anderem in der Werbung täglich erleben. Das am 06. April 1998 entstandene Gespräch mit Paul Watzlawick über Ethik im Konstruktivismus führte Monika Bröcker.

Theorie und Praxis (Nr. 14/ 2003)
Systemisches Pre- und Post Merger Management
Sonja Radatz

Fusionen sind in Mode – und sie finden täglich statt; angesichts der vielen Fusionsbeispiele der letzten Jahre drängt sich jedoch die Frage auf, ob diese auch wirklich immer vollzogen werden, ob das stattfindet, was im Oxford Readers Dictionary unter dem Begriff „to merge“ beschrieben wird: „to become part of or absorbed into sth. greater; to become one.“
Nun – werden die fusionierten Unternehmen tatsächlich immer eins – oder wird ein Unternehmen Teil des anderen bzw. in ihm absorbiert? Und wie können aus systemisch-konstruktivistischer Sicht Fusionsprozesse in der Praxis gestaltet werden, die nicht die Scherben zweier vormals erfolgreicher Unternehmen hinterlassen, sondern ein neues Unternehmen zum Erblühen bringen? Dieser Frage ging Sonja Radatz nach – und präsentiert in diesem Artikel die von ihr hierzu entwickelten Modelle sowie deren Umsetzung in die Praxis.

SERIE

Serie (Nr. 14/ 2003)
Metaperspektiven und Arbeitsformen der Teamentwicklung
Bernd Schmid und Arnold Messmer

Metaperspektiven und Arbeitsformen der Teamentwicklung dienen dazu, das Design und die Architektur von Teamentwicklung so zu gestalten, dass die Leistungsfähigkeit des Teams entwickelt und nicht bloss die aktuelle Leistung optimiert wird. Im Teil 3 ihrer Serie beschreiben Bernd Schmid und Arnold Messmer, wie die von ihnen entwickelten drei Metaperspektiven für die nachhaltige Entwicklung der Leistungsfähigkeit in Teams professionell genutzt werden können, welche erfolgreichen Formen des Zusammenspiels zwischen Beratung und Teamleitung sich daraus ergeben können und wie fokusspezifisches, kristallisierendes Arbeiten mit Teams in der Praxis funktionieren kann.

WISSENSDATENBANK

Lessons Learned (Nr. 14/ 2003)
Das Flow-Erleben als Schlüssel für Lernen, Wachstum und Motivation
Gerhard Huhn

Wer den Zustand des Flow in seiner Tätigkeit erreicht, dem gelingt eine anregende, kreative und hochwertige Arbeit - und diese Person wächst über sich hinaus.
Als "Flow" gilt in der Psychologie eine Erfahrung, bei der ein Mensch völlig in einer Tätigkeit aufgeht und dabei ein besonderes Glücksgefühl des Gelingens erlebt. Das Streben nach dieser Erfahrung bewegt Menschen, strapaziöse und mit viel Einsatz verbundene Tätigkeiten um ihrer selbst willen auszuführen. Das Flow-Konzept basiert auf den Untersuchungen des Psychologen Mihaly Csikszentmihalyi, der jenes Gefühl der Euphorie erforscht hat, das Menschen vorantreibt, immer wieder an die Grenzen ihres Leistungsvermögens zu gehen und sich neuen Herausforderungen zu stellen. Der Autor stellt das Konzept von Csikszentmihalyi vor und zieht praktische Schlüsse für die Mitarbeiterführung und Motivation. Zugleich stellt der Autor unter dem Begriff des "Flow-Kanals" ein Modell vor, das weitreichende Implikationen für Lernen, persönliche Entwicklung und individuelle Performance besitzt.

Best Practices (Nr. 14/ 2003)
Vom Management zum Selbst-Management
Autorengruppe

Management scheint auf den ersten Blick etwas mit dem zu tun zu haben, was außerhalb von uns liegt: mit Menschen und Strukturen, die „bewegt“ werden. Denken wir jedoch etwas weiter und beziehen wir mit ein, dass wir als Führungskraft es doch sind, die bestimmen, wie, wann, wo, von wem und in welcher Form etwas oder jemand bewegt wird, dann tritt die eigene Person, die Führungskraft, in den Vordergrund. Ihr Handeln ist bestimmend für das, was bei der Führung und im Management letztlich als Ergebnis entsteht.
Aus dem Management wird so Selbstmanagement, oder anders ausgedrückt: Wenn wir mit einem Finger auf die anderen zeigen, dann zeigen gleichzeitig 3 Finger auf uns selbst.

UNTERNEHMENSPRAXIS

Tools (Nr. 14/ 2003)
Der lösungsorientierte Konfliktlösungsansatz nach dem NA-NU-Modell
Cornelia Gmeiner

Konflikte – hier verstanden als Konstruktionen der Beteiligten, welche diese jederzeit verändern können, aber gleichzeitig auch als Energieträger, welche für das Unternehmen durchaus als wertvoll angesehen und zur Weiterentwicklung genutzt werden können – sind aus den Unternehmen nicht wegzudenken. Daher kann für sie nur ein im wahrsten Sinne des Wortes konstruktiver Umgang mit ihnen entwickelt werden.
Cornelia Gmeiner entwickelte hierfür das NA-NU-Modell, dessen Background und Methode sie hier vorstellt.

Seminar Review (Nr. 14/ 2003)
TeamTAKT – percussive Teamprozessgestaltung
Kerstin Kowanitsch und Christine Amon

Sie haben noch niemals ein Instrument gespielt, kennen keine Noten und sind ohnehin der Meinung, dass Sie unmusikalisch sind? Das heißt noch lange nicht, dass Sie auf Instrumente in einem Seminar oder in einem Teamentwicklungsprozess verzichten müssen! Kerstin Kowanitsch und Christine Amon haben das Rhythmus-Seminar TeamTAKT besucht und sind nun nicht nur begeisterte Trommler und Percussion-Spieler, sondern auch voll neuer Ideen für eine „etwas andere Art“ der Gestaltung von Teamprozessen. Welche Auswirkungen Rhythmus, Takt und gemeinsames Musikerlebnis auf eine Gruppe von Menschen haben können, schildern sie in diesem Erfahrungsbericht.

PORTRAIT

Im Portrait: Insoo Kim Berg
Das Interview führte Monika Bröcker

Sie prägt gemeinsam mit Steve de Shazer den Begriff der lösungsfokussierten Kurzzeitberatung und ist unermüdlich im Einsatz, um vor allem in der Therapie, aber auch im Management den Paradigmenwechsel vom "Problem Talking" (creates problems) zum "Solution Talking" (creates solutions) zu vollziehen. Dabei geht es Insoo Kim Berg - Therapeutin, lösungsfokussierte Beraterin und international gefragte Vortragende - stets um eines: Einen Beitrag zu leisten, um die Welt in einem besseren Zustand zu verlassen, als sie sie vorgefunden hat.

SERVICE

www.tipps (Nr. 14/ 2003)
Das Flow-Prinzip
Zusammengestellt von Sonja Radatz
Mihaly Csikszentmihalyi führt den Begriff des „Flow“ ein, um das Gefühl des völligen Aufgehens in einer Tätigkeit zu beschreiben. Wenn wir im Flow sind, sind unser Fühlen, unser Wollen und unser Denken in diesen Augenblicken in Übereinstimmung – und dann spielen weder die Zeit, noch wir selbst eine Rolle, und das Handeln geht mühelos vonstatten.
Das Flow-Erlebnis bringt uns ein einzigartiges Glücks-Gefühl, das die Zeitformen der Vergangenheit und Zukunft auf das alleinige Hier und Jetzt auf phantastische Art und Weise reduziert. Dieses Glücksgefühl können nur wir selbst in uns erzeugen, indem wir es jeden Tag bewusst leben.
Wie dies in der Praxis, im (Führungs- und Beratungs-) Alltag erreicht werden kann, machten wir diesmal zum Thema unserer Web-Suche.

Bücher-Tipps (Nr. 14/ 2003)
rezensiert von Sonja Radatz

• Rinke, M.:
Die IT-Führungskraft (Addison-Wesley Verlag)
• Cloke, K. und Goldsmith, J.:
The End of Management (Jossey Bass Verlag)
• Vahs, D.:
Organisation (Schäffer-Poeschel-Verlag)
• Cloke, K. und Goldsmith, J.:
The Art of Waking People Up (Jossey Bass Verlag)

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