Radatz inspiriert

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Freundschaft oder Teamerfolg: Das ist keine Frage!

16. August 2010

Letzte Woche wieder mal erlebt:
Eine Führungskraft wird zur Abteilungsleiter-Stellvertreterin – mit den besten Chancen, im nächsten Zug zur Abteilungsleiterin aufzusteigen. „Um ehrlich zu sein: Sie passt dort überhaupt nicht hin. Aber ich hatte gar keine andere Wahl“, meint die Abteilungsleiterin dazu. „Wir sind seit Jahren befreundet. Hätte ich jemand anders mit dieser Position besetzt, hätte ich meine beste Freundin verloren.“
Anderer Schauplatz, anderes Szenario, ähnliches Ergebnis: Ein Unternehmen entscheidet sich nach langem Auswahlverfahren und sorgfältiger Betrachtung von allen Seiten für ein CRM-Programm. Kurz vor der Auftragsvergabe schaltet sich der Vertriebsvorstand ein: Es gäbe da noch ein Unternehmen, das tunlichst zu beauftragen wäre, wenn es nicht gerade goldene Löffel stehlen würde. Man hätte beste persönliche Beziehungen zu dessen Chef, die man nicht zerstören wolle…
Wie viel Wertschöpfung geht einem durchschnittlichen Unternehmen auf Jahre verloren, weil auf allen Ebenen, in allen Bereichen, von allen Beteiligten das persönliche Freundschaftssystem dem Team- bzw. Unternehmenssystem vorgezogen wird?

Was noch vor einigen Dekaden kein Problem war, weil die Menschen meist über Jahrzehnte für einen Arbeitgeber tätig waren, kann unter den neuen

Rahmenbedingungen raschen Jobwechsels zur nachhaltigen Katastrophe werden: Denn die Freunde, die einen verantwortungsvollen Job erhalten haben, mögen zwar die Zusammenarbeit erleichtern, aber eben nur dann, wenn alle Beteiligten noch im gleichen Unternehmen arbeiten. Genau das kann aber in der aktuellen Situation nicht gewährleistet werden, mehr noch: Ich habe in der jüngsten Vergangenheit zu oft erlebt, dass Software in Betrieb ging, bei der die Besteller schon knapp nach Beauftragung gar nicht mehr im Unternehmen waren. Was bedeutet: Sie haben etwas bestellt, das zwar für sie passt, für die nach ihnen Kommenden aber nicht. Und: Sie sind nicht mal dabei, um wenigstens den erfolgreichen Start des Programms zu sichern. Das ist bitter für die verbliebenen Kollegen und noch bitterer für das Funktionieren des Systems. Und immer wieder tauchen bei mir die Fragen auf: Wäre dies vermeidbar gewesen? Und: Wie kann gewährleistet werden, dass Entscheidungen zu dem passen, was das Team bzw. Unternehmen braucht – und nicht zu dem, was ein Einzelner braucht; schon gar nicht, wenn dieser schon „im Gehen begriffen“ ist und die Entscheidung „Freundschaft vor Team/ Unternehmen“ vielleicht als „letzte gute Tat“ in diesem Unternehmen ansieht?

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Führungs“beziehung“ schaffen – gar nicht so einfach!

02. August 2010

Manche tun nur das eine. Andere nur das andere. Und viele tun gar nichts von beiden – die schlechteste aller Lösungen. Und ganz selten erlebe ich ein ausgewogenes Gleichgewicht…

Wovon spreche ich? Von der bewussten Gestaltung von Beziehungen. Da gibt es Führungskräfte, Teamleiter und Projektmanager, die nur die Beziehung im Blickfeld haben: Sie veranstalten Betriebsausflüge und Führungsfrühstück, treffen sich mit ihren Mitarbeitern zum Mittagessen und zum Golfen, haben privat die beste Verbindung zueinander – bloß vergessen sie eben, dass die Grundlage ihrer Beziehung eine Arbeitsbeziehung ist – dass die Beziehung nicht die erste Geige spielt, sondern vielleicht die Harfe oder die Klarinette-Begleitung.
Natürlich gibt es auch Führungskräfte, die nur den Arbeitskontext sehen: Sie fordern per Excel-Sheet jede Woche die entsprechenden Ergebnisse von den Mitarbeitern ein und wundern sich, wenn diese mal nicht „funktionieren“. Manche von ihnen erkennen ihre eigenen Mitarbeiter auf der Straße nicht und wenn sie aufgefordert sind, sie per Namen vorzustellen oder ein paar Worte über sie zu sagen, kommen sie manchmal sogar in die Enge. Mitarbeiterbeziehung ist in einem solchen Kontext ein Fremdwort oder kommt im Wortschatz nicht einmal vor.

Nun möchte ich weder das eine noch das andere als per se gut oder schlecht bewerten; vielmehr geht es hier um Passung und das Ertragen der Auswirkungen: Wer Mitarbeiter als Roboter hält, sollte sich nicht wundern, dass diese kein persönliches Commitment aufbauen. Und wer jeden Mitarbeiter zu seinem besten Freund macht, sollte sich ebenfalls nicht wundern, wenn bei der Zielerreichung ebenfalls mit der Freundschaft argumentiert wird – und vom Mitarbeiter selbstverständlich erwartet wird, dass man Fünfe

gerade sein lässt, wenn „es sich nicht ausgegangen ist, die Projekt-Deadline einzuhalten“.

Häufig werde ich allerdings gefragt, wie denn Beziehung zu schaffen wäre, ohne die Ergebnisse aus den Augen zu verlieren. Mein Nachfragen ergab immer wieder, dass sich viele Führungskräfte damit schwer tun: Sie sind entweder freundschaftlich verbunden oder unerbittlich im Nehmen; sie sind entweder privat informiert oder beruflich; sie bezeichnen sich entweder als Freund oder als autoritär.

Eine Lösung könnte meines Erachtens im „und“ liegen – mit klarer Priorisierung des Arbeitskontexts. Denn das System, in dem sich Führung abspielt, hat eine klare Intention: Arbeitsleistung wird gegen Geld getauscht – und dieser Deal muss für beide Seiten fair bleiben, also auch für den Arbeitgeber.
Was bedeutet: Zuerst geht es darum, den Arbeits- und Leistungsrahmen klar abzustecken und diesen konsequent und unerbittlich nachzuhalten. Ist diese Aufgabe erledigt, ist meines Erachtens aber auch die Beziehung eine zentrale Unterscheidung zwischen Führung und Maschinenbedienung.
Wenn also die Aufgabe der Leistungsdefinition und des Nachhaltens erledigt ist, kann – immer in Bezug zum System Arbeit – nachgearbeitet werden: Gefeiert, gelitten, getröstet, Loyalität gezeigt, auch manchmal gewütet, gemeinsam gebrütet, bei der Erarbeitung von Alternativen unterstützt werden.
Die Reihenfolge – zuerst Klarheit, dann die Beziehung – erscheint mir jedoch zentral für den Erfolg von Führung, um das System Unternehmen und Arbeit zu sichern. Und im Prinzip ist diese Reihenfolge gar nicht so schwierig herzustellen.

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Planen Sie immer noch mit dem 12-Monats-Jahr?

19. Juli 2010

Zeit ist relativ und von Menschenhand geschaffen. Oder anders gesagt: Eine Woche ist zwar eine Woche und bleibt eine Woche; und ein Jahr ist ein Jahr und bleibt auch ein Jahr: aber dennoch können wir die Zeit flexibel zu unseren Gunsten interpretieren. Das hat nichts mit Management und Führung zu tun, meinen Sie? Nun – mal abwarten. Das Problem, das ich immer wieder orte, spielt sich dort ab, wo Vertrieb, Unternehmensleitung und Führung erfolgreich sein müssen, aber Rahmenbedingungen naturgemäß nicht vorhersagen können. Genau hier entsteht aber ein strategisch hoch wirksames Problem: Denn für gewöhnlich wird weder im strategischen noch im operativen Management und schon gar nicht am Point of Sale unter Einbeziehung dieser potenziell sich verändernden Rahmenbedingungen gedacht und gehandelt. Gerade letzte Woche hatte ich wieder einen solchen Fall: In den Filialen eines internationalen Handelsunternehmens im Norden Deutschlands würde man sicher die Umsatzvorgaben im Geschäftsjahr 2010 erreicht haben, wenn – ja, wenn da nicht der Jahrhundert-Winter doch tatsächlich im Norden Deutschlands Schneestürme ohne Ende beschert hätte. Schneestürme über 2 Monate hinweg, inklusive einer geschlossenen Schneedecke auf den Gehsteigen, derer die Stadtverwaltung gar nicht mehr Herr wurde. Man bedenke: Schnee im Norden! Das war doch nun wirklich nicht voraussehbar. Konnte gar nicht in die Planung mit einbezogen werden, weil doch keiner damit rechnete. Wurde aber leider umsatzwirksam, weil in den bewussten 2 Monaten der Umsatz komplett einbrach. Tant pis, sagen da die Franzosen – das muss man eben wegstecken. Kann man nichts machen. Dummer Weise folgte dem schweren Winter aber nun ein sehr seltsamer Sommer mit Temperaturen über 32 Grad Celsius – und das nicht während weniger Tage, sondern während nun schon 3 Wochen!

An Shopping ist bei der Hitze nun wahrlich nicht zu denken. Die Kunden bleiben am See, der Umsatz bricht ein. Man ist ja schon daran gewöhnt – und argumentiert im Jahres-Strategiemeeting entsprechend. In solch einer Situation bringe ich gerne mein Beispiel vom Hamburger Eisverkäufer: Wissen Sie, wie lange das Jahr für den Hamburger Eisverkäufer dauert? Sehr einfach: Etwa 6 Wochen. Es kann natürlich auch länger sein, aber er sollte zumindest nicht mit einem längeren Sommer rechnen. Oder anders formuliert: Wenn er plant, seinen Jahresumsatz binnen 6 Wochen zu erzielen, dann ist jede weitere Sommerwoche, die da kommen mag, ein freundliches Angebot des Universums, seinen geplanten Umsatz zu überschreiten. Um auf unsere aktuell geschilderte Situation des Handelsunternehmens zurück zu kommen: Es erscheint mir angesichts der unendlich vielen Möglichkeiten der Ausprägungen von Rahmenbedingungen fast schon als verwegen, in der Umsatzplanung von 12 Monaten auszugehen. Vielleicht ist eine solche Planung noch im ersten Jahr des Bestehens zulässig; aber spätestens nach einem Jahr wie dem aktuellen muss unserem Handelsunternehmen klar sein: Das kommende Geschäftsjahr hat nicht 12, sondern nur noch 9 Monate. Was bedeutet: Die Umsatzvorgaben müssen in nur 9 Monaten erzielt werden; während der restlichen 3 Monate kann davon ausgegangen werden, dass irgendetwas Unvorhergesehenes passiert: Der Regenmonat im Frühling, die Baustelle links und rechts neben den Filialen, der Schnee im Sommer, die Promotion-Aktion des Konzerns just im Oktober, in dem man sich dem Premium-Verkauf widmen wollte. Auf den ersten Blick mag diese Überlegung banal klingen, bei unseren Kunden sichert sie auf operativer Ebene den Unternehmenserfolg. Selbst wenn es Katzen und Hunde regnet.

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Verantwortung käme von "antworten"…

05. Juli 2010

Tatsächlich soeben erlebt:
Es wird die Entwicklung einer umfassenden Lernarchitektur in einem international tätigen Unternehmen geplant. Etwa 300 Führungskräfte sollten involviert sein, Ziele: eine starke Führungskultur, Führungskräfte die souverän führen und Führungskräfte die ihre „Verantwortung“ umfassend wahrnehmen und die Leistungen, die von ihnen erwartet werden, auch erbringen.
Eingeladen werden fünf Unternehmen, eingebunden in die Auswahl sind etwa 20 Personen im Unternehmen, man legt Wert auf Qualität, man nimmt sich Zeit für zwei Präsentationen pro Anbieter, man setzt sich intensiv auseinander, man führt qualifizierte und strategisch hochwertige Gespräche – auch als Vorstand (und das erlebe ich nicht als selbstverständlich)… man bindet Führungskräfte ein – schließlich sollten diese ja vom entstehenden Programm am meisten profitieren… es wird also wirklich viel investiert, wenn wir davon ausgehen, dass Zeit Geld kostet. Man einigt sich auf einen Anbieter. Man prüft und sichert die eigene Entscheidung. Der Vorstand steht dahinter, die gesamte Personalabteilung, die Führungskräfte – soweit sie davon wussten. Die Antwort wurde von jenem Vorstand gegeben, der auch dafür „verantwortlich“ ist. Und dann, in der Nachspielzeit: Der Präsident des Fußballvereins rennt aufs Spielfeld und schießt ein Eigentor.
Oder in anderen Worten: Der Generaldirektor mischt sich ein, jener der zu Beginn einen klaren Rahmen gesetzt hatte und das Projekt vergeben hatte. Der Generaldirektor setzt alle handelnden Personen schachmatt und verändert die Entscheidung des verantwortlichen Vorstands, des Personalleiters, der Mitarbeiter der Personalentwicklung und Strategieentwicklung, der Führungskräfte…

Die Begründung? „Dieses Unternehmen ist noch nicht reif für den Ansatz, den der Vorstand für gut heißt.“ Was hier noch zu sagen bleibt? „Quod erat demonstrandum“ – genau das beweist er mit seiner Aussage.

Letztlich bleibt es aber ein Eigentor. Denn wer die Antwort an sich reißt, reißt auch die Verantwortung an sich – und setzt sich diese auf die Schultern. Ich habe schon jetzt ein Heer Schulter zuckender „Verantwortlicher“ vor Augen, die in ihrer Selbstachtung profitieren, wenn das Projekt nur scheitert. Oder sie führen die neue Entscheidung brav aus und lernen etwas für ihr Leben: Bloß nicht zuviel Herzblut in die Arbeit stecken, bloß nicht zu viel investieren, bloß nicht zu weit hinauslehnen, bloß keine Innovation propagieren, bloß nicht… noble Zurückhaltung ist die Folge. Sie ist der sichere und erfolgreiche Vorbote der inneren Kündigung. Wer an dieser Stelle bereits seinen 55. Geburtstag gefeiert hat, mag davon wenig betroffen sein. Aber der totale Gesichts- und Verantwortungsverlust trifft in der Regel auch jüngere Führungskräfte und Mitarbeiter…

Leser, die angesichts dieses Erlebnisses müde lächeln, kann ich beruhigen: Nein, es ist nicht von Ihrem Unternehmen die Rede. Sie erleben nur die gleiche Situation. Und Ihre Situation ist bei Weitem kein Einzelfall, sondern die traurige Regel.

Wann werden Unternehmen je verstehen, dass es einen Unterschied macht, ob Handlungsrahmen vor oder nach der Projektausarbeitung gesetzt werden? Und: Wann wird der traditionellen Unternehmensleitung je klar, dass sie sich nicht auf der operativen Ebene bewegen darf? Und: …

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"Wenn ich Zeit habe…", und: Was wirklich wesentlich ist

21. Juni 2010

Ich komme nicht umhin, angesichts des Verhaltens vieler Führungskräfte immer wieder an jenen Menschen aus einer kleinen Geschichte zu denken, der am Rand eines Sees sitzt und mit bloßen Händen versucht, Fische zu fangen. Gefragt, ob man ihm nicht eine Angel leihen sollte, antwortet er: „Dazu habe ich keine Zeit. Ich muss jetzt Fische fangen.“

Warum ich im Gespräch mit Führungskräften immer wieder an diese Geschichte denken muss? Weil die Parallelen unverkennbar sind: Kaum eine Führungskraft weit und breit, die von sich behauptet, das zu tun, was sie eigentlich tun sollte. Und da hilft auch das berühmte Eisenhower-Prinzip der 4 „Wichtig-Dringend“-Quadranten (Sie wissen: Das ist das Modell aus dem Zeitmanagement, in dem alle anstehenden Aufgaben einem der vier Quadranten „Wichtig, aber nicht dringend“, „Dringend, aber nicht wichtig“, „Weder dringend noch wichtig“ und „Dringend und wichtig“ zugeordnet werden sollen; und sich die Führungskraft dann nur noch auf die „wichtigen, aber nicht dringenden“ Aufgaben konzentrieren sollte) meines Erachtens nicht: Denn wenn sich eine Führungskraft – sagen wir, wöchentlich – fragt: „Was steht an? Welche bislang ungestellten Fragen können und müssen nächste Woche nur von mir beantwortet werden?“, dann gestaltet sie ja gerade erst die spezifisch anstehenden Fragestellungen.

Was bedeutet: Das, was für die Führungskraft weder wichtig, noch dringend, aber dafür strategisch wesentlich ist, steht nicht im Eisenhower-Modell, weil es niemand nachfragt – niemand nachfragen kann! Weil solche Fragen bislang ungefragt waren. Weil es einzig und allein die Aufgabe der Führungskraft ist, solche Fragen zu stellen und damit das eigene Aufgabenfeld für die kommende Zeit – etwa die kommende Woche – festzulegen.

Diese Form der rollierenden, dynamischen Aufgabengestaltung ist für die Führungskraft relativ bequem und einfach umzusetzen; wenn sie denn auch in die Tat umgesetzt würde: Denn dafür hat ja keiner Zeit: Der Führungsalltag ist voll mit Meetings, die besucht werden wollen, operativen Fragen, die im Raum stehen, Mitarbeiter, die Informationen brauchen, Feuerwehr-Aufträgen, denen nachzukommen ist… Oder sind all diese Vorkommnisse, dieses Ziehen und Zerren an der Führungskraft, willkommene Intermezzi, um gut ausgelastet durch den Tag zu gehen und gar nicht darüber nachdenken zu müssen, was strategisch „eigentlich“ anstünde? Dann wären all diese kleinen Intermezzi also die Rattenfänger von Hameln, deren süßer Melodie so gerne gefolgt wird – und ob deren Musik man ganz das eigene Vorhaben vergisst?

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"Wenn die Mitarbeiter nicht mitgehen…"

07. Juni 2010

Letzte Woche von einer Führungskraft gehört: „Natürlich müssen wir mit dieser Neuerung konsequent sein – bis zu einem gewissen Grad: Wenn die Mitarbeiter nicht mitgehen, dann sind ohnehin natürliche Grenzen gegeben.“
Spannender Satz, der die Frage offen lässt: Inwieweit bestimmen die Launen, Wünsche und Ziele einzelner Mitarbeiter, welche Ergebnisse in einem Unternehmen möglich sind? Nun ist es ja durchaus verständlich, dass Mitarbeiter angesichts drohender Veränderung, gepaart mit der Furcht vor Unvorhergesehenem, gerne mal den Daumen nach unten drehen und wie das Kaninchen vor dem Lichtkegel mitten auf der Straße stehen bleiben. Aber dass dies gleich dazu führt, dass durchdachte und für den Unternehmenserfolg als zentral betrachtete Neuerungen auf halbem Weg verenden? Das hat sich das Unternehmen nicht verdient – und das haben sich auch die Mitarbeiter nicht verdient: Denn letztlich leiden die Mitarbeiter (als erstes) darunter, wenn das Unternehmen dadurch schlechtere Ergebnisse erzielt oder gar zugrunde geht.
Jede Neuerung – davon müssen wir ausgehen – wird mit bestem Wissen und Gewissen ins Leben gerufen, damit das Unternehmen nachhaltige Erfolge erzielt; und nicht, um sich die Zeit zu vertreiben, die Mitarbeiter zu ärgern oder auf hohem Niveau um ein kleines Stück Glück zu pokern. Wenn die Neuerung aus Sicht der Unternehmensleitung notwendig ist, dann finde ich es höchst unsozial von einigen wenigen Mitarbeitern, diese Neuerung zu boykottieren, damit die Vorgesetzten mit Nebenschauplätzen zu belasten und letztlich das ganze Unternehmen durch das Verharren in der alten Situation in Gefahr zu bringen. Die Mitarbeiter betrachten das Unternehmen naturgemäß aus einer anderen Perspektive als die Unternehmensleitung und die Führungskräfte. Aus dieser Perspektive erachten sie andere Entwicklungen als sinnvoll. Und so treffen sie andere Entscheidungen – wenn ihnen diese gewährt werden. Wenn.

Denn letztlich liegt es in der Hand der Führungskraft, zu entscheiden welche Themen unerbittlich gesetzt werden und bei welchen es den Mitarbeitern freigestellt wird, „dafür“ oder „dagegen“ zu sein. Diese Aufgabe ist meines Erachtens nicht delegierbar an die Mitarbeiter!
Was bedeutet: Wenn die Mitarbeiter wählen dürfen, ob ein Projekt umgesetzt wird oder nicht; ob neue Unternehmensvorgaben gelebt werden oder nicht; ob zentrale Themen weiter gesponnen werden oder nicht; ob Umsatz gemacht wird oder nicht; ob das Unternehmen erfolgreich ist oder nicht; dann hat die Führungskraft ihren Job verfehlt und grob fahrlässig gehandelt, weil sie mit der ihr übertragenen Führungsaufgabe aus meiner Sicht nicht gemäß Erwartung umgegangen ist.

Ein „Es hat halt nicht wollen sein“, oder ein „Was soll ich schon tun, wenn meine Mitarbeiter nicht wollen?“ ist hier meiner Ansicht nach nicht angebracht. Damit entsteht natürlich die Frage, was denn nun tatsächlich getan werden kann, um den Mitarbeiter dazu zu bringen…halt: Ist es denn die zentrale Aufgabe, die Mitarbeiter „zu etwas zu bringen“? Ist die Führungskraft nicht vielmehr jemand, der ein Angebot unterbreitet und verpflichtet ist, das Angebot zurückzuziehen, wenn jemand nur bereit ist, die Hälfte der Pflichten zu erfüllen, aber die Rechte gut und gern entgegennimmt? Vielleicht geht es nur um die Sprache, mit der Neuerungen den Mitarbeitern „angeboten“ werden: Wenn es sich dabei um einen vorsichtigen Wunsch handelt, um eine Bitte, um eine Frage mit Wahlfreiheit in der Antwort – dann liegt es nahe, dass der Mitarbeiter glaubt, abwählen zu können; und von seinem „Recht“ auch reichlich Gebrauch macht.
Vielleicht geht es aber auch um die Konsequenz: Wenn jemand unbeschadet weiter im Unternehmen verbleiben kann, auch wenn er die Neuerung abwählt, sind wir uns mal ehrlich: Warum sollte er sich dann für die Neuerung entscheiden, für mehr Arbeit, für Umdenken, für das schwer vorstellbare Unvorhersehbare?

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"Zeit für Neues!?!"

24. Mai 2010

Der Frühling macht es möglich: Wir werden in unserem Denken beflügelt. Wir gehen über vor neuen Ideen. Wir verspüren unbändige Kraft, plötzlich alles anzupacken und umzumodeln.
Und nicht selten überholen wir uns dabei selbst. Dabei war doch alles nur gut gemeint: Endlich haben wir uns Zeit genommen, Neues zu starten. Endlich sind wir drauf und dran, Altes hinter uns zu lassen und viele Zöpfe abzuschneiden. Endlich sind wir bereit für den großen Wurf. Nur: Die Welt um uns herum ist noch nicht bereit. Allerdings – vielleicht sollten wir der Ehrlichkeit halber die Situation vielleicht ein wenig anders formulieren: Nicht die Welt um uns herum ist noch nicht bereit, sondern wir haben bei all dem Neuen, für das unser Herz schlägt, (wieder einmal) nur eine Ellenlänge voraus gedacht. Und stolpern damit vorprogrammiert über unsere „brillanten“ Innovationen.

Wie oft passiert es mir, dass ich unglaublich gute Ideen habe, diese sofort in die Tat umsetze – gut gemeint – und damit das Gegenteil von „gut“ erreiche? Wie oft passiert es mir, dass ich nach bestem Wissen und Gewissen handle, aber erst ein paar Tage später entdecke, dass auch noch anderes Wissen in dieser Angelegenheit besteht, ein Wissen, das ich schlicht vergessen habe, oder – noch schlimmer – von dem ich nicht einmal wusste, dass ich nicht weiß?

Nun können Sie sagen: Alles schön und recht, aber zunächst zählt ja erst einmal der gute Wille… Leider kann ich Ihnen hierzu nicht beipflichten. Denn unter der Fahne des guten Willens sind schon zu viele Unternehmen zugrunde gegangen. Nicht dass das gleich bei Ihnen passieren muss – aber jede neue, glanzvolle, undurchdachte Idee hinterlässt bei sofortiger Umsetzung einen sofortigen Riss im Unternehmen, der oft Jahre noch spürbar ist. Und das sollte uns doch zu denken geben.

Dabei weiß ich aus eigener Erfahrung, wie schwer der Vorsatz „Erst denken, dann handeln!“ in die Tat umzusetzen ist: Brauchen wir dafür doch stets den systemischen Blick, der manchmal in eine ganz schön große Komplexität münden kann und hin und wieder sogar um die Ecke schielen muss, damit „ausreichend“ gedacht wird, bevor gehandelt wird.

Aber – und das ist das Tröstliche: Wir haben ja immer noch unsere Mitarbeiter; das eigene Team, gegenüber dem wir neue Ideen ja zur Disposition stellen können, bevor wir fröhlich zur Tat schreiten. Bleibt auch hier noch ein Nebensatz anzufügen: Wir sollten die Bedenken auch hören, die unsere Teammitglieder zu den Vorschlägen äußern. Tun wir nicht immer. Aber hoffentlich immer öfter?

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Konsequent führen: Ja! Aber wann damit beginnen?

10. Mai 2010

Konsequenzenmanagement: Das Hit-Thema dieses Jahres. Jeder hätte es gerne. Jeder würde es gerne „konsequent“ leben. Aber nur zu wenige tun es. Und viele, viele Führungskräfte fangen meines Erachtens weit zu spät damit an.

Wäre zunächst zu klären: Was verstehe ich überhaupt unter „Konsequenzenmanagement“? Nun, letztlich geht es um klare, transparente, mit gegenseitigen Ergebnisforderungen angereicherte Führung. Für den Fall, dass ein Teil seine Ergebnisse nicht erfüllt, werden bereits zu Beginn der Vereinbarung – nicht etwa erst bei Nichtleistung – Konsequenzen vereinbart. Diese bestehen bei Minderleistung der Führungskraft meist darin, dass der Mitarbeiter dann sofort frei ist, das versprochene Ergebnis nun nicht mehr zu liefern; auf Seiten der Führungskraft wird häufig vereinbart, dass dann eine noch engere Bindung des Mitarbeiters an die Führungskraft erfolgt – die Ergebnisse werden dann z.B. nicht monatlich abgefragt, sondern wöchentlich; und die Festlegung der Wege zur Ergebniserreichung wird nicht mehr komplett selbständig dem Mitarbeiter überlassen, sondern wird in engem Sparringpartnership mit dem Vorgesetzten erarbeitet.

Letzte Woche gefragt, wann der beste Zeitpunkt wäre, um Konsequenzenmanagement zu starten, konnte ich aus meiner Erfahrung heraus nur die folgende Antwort geben: bei der Erstellung der Job-Anzeige.

Überraschung auf der anderen Seite. Verständlich: Sind wir es doch gewohnt, zunächst die Mitarbeiter mal unbeschadet ins Unternehmen zu holen, diese erst einmal „einzuarbeiten“, dann „machen zu lassen“ – und schließlich zu hoffen.
Klar, das geht auch. Aber das würde ich dann nicht mehr unter dem Begriff „Konsequenzenmanagement“ zusammen fassen. Denn beim Konsequenzenmanagement sollte ich meines Erachtens bereits vor Beginn der Arbeitsbeziehung klar; klarer; am klarsten formulieren, was ich exakt an Ergebnissen erwarte. Denn sonst könnte von Beginn an eine verzerrte Situation zwischen den Erwartungen auf beiden Seiten entstehen. Das wollen Sie doch nicht, oder?

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"Was aber, wenn der andere so gar nicht will?"

26. April 2010

… wurde ich letzte Woche gleich zwei Mal von Führungskräften gefragt. Grund genug, mich intensiver damit auseinander zu setzen.
Da gäbe es zunächst die Variante „Kurze Sache machen – die Zusammenarbeit beenden“.
Das ist einfach, kann aber zum Pyrrhus-Sieg („Noch so ein Sieg, und wir sind verloren!“) werden, wenn z.B. nicht vorgedacht wird, ob jemand „Besseres“ dem Mitarbeiter folgen wird. Weiters: Vielleicht macht man sich die Sache zu einfach. Noch weiters: Vielleicht ist das gar keine mögliche Option, da Sie diesen Mitarbeiter gar nicht so einfach loswerden „dürfen“. Und schließlich: Neubesetzungen sollten nicht allzu häufig passieren, damit die Führungskraft selbst nicht ins Kreuzfeuer der Kritik gerät (entlang des Vorwurfs, „man könne nicht führen“).

Eine andere Variante: Das eigene Scheitern zugeben, den Platz räumen, woanders sein Glück versuchen. Kann ja manchmal sinnvoll sein – und wenn Sie ohnehin schon länger vorhatten, Ihr Glück woanders zu suchen, dann könnte Sie diese Variante sogar der Erreichung Ihrer persönlichen Ziele ein Stückchen näher bringen. Falls nicht – bleibt stets die Frage, ob Ihnen nicht in einem anderen Unternehmen, an einer anderen Position, mit anderen Menschen dasselbe widerfahren könnte. Und was tun Sie dann? Wieder wechseln? Wenn Ihr Ziel die ewige Wanderschaft ist, dann freue ich mich mit Ihnen über die schöne neue Gelegenheit, die sich Ihnen wieder einmal geboten hat. Und wenn nicht…

… dann kommt vielleicht die Variante „Martyrium“ für Sie in Frage. Damit sind Sie keinesfalls alleine: Sie teilen dieses selbst gewählte Schicksal mit gefühlt 99% aller anderen europäischen Führungskräfte. Das macht die Sache allerdings weder besser, noch erfolgreicher, noch erträglicher. Sind wir uns einmal ehrlich: Bekommen Sie dafür bezahlt, dass Sie Ihre Mitarbeiter unbeschadet durch den Tag bringen? Steht auf Ihrer Stirn „Ich bin der beste Dienstleister meiner Mitarbeiter“ geschrieben? Hoffen Sie auf ein besseres Leben im Jenseits, bloß weil Sie im Diesseits alles mit sich geschehen lassen? Und vor allem: Wie verantworten Sie die Ergebnisse, die Sie damit „erwirtschaften“, vor Ihrem eigenen Vorgesetzten, vor dem „Wohl des Unternehmens“, vor sich selbst? Oder anders gefragt: Können Sie, kann sich das Unternehmen leisten, dass Mitarbeiter auf Ihrer Nase herumtanzen und der „Minderleistung“ frönen?

Und wenn Sie sich nun zerknirscht im Spiegel betrachten, besteht weiter die Frage: Was dann? Was, wenn Sie tunlichst den betreffenden Mitarbeiter „behalten sollten“, keine Lust haben das Feld zu räumen und Sie nun ganz willens sind, keinesfalls fünfe gerade sein zu lassen?

Ich habe selbst sehr gute Erfahrung mit einer vierten Variante gemacht, die zwar auf den ersten Blick vielleicht unzumutbar tönt, sich auf den zweiten Blick aber als interessant entpuppen könnte.
Lassen Sie uns dafür davon ausgehen, dass der Erfolg wie der Nichterfolg jeder Beziehung „zwischen“ zwei Menschen entsteht. Damit meine ich: Wenn Ihr Mitarbeiter nicht grundsätzlich für eine Aufgabe ungeeignet ist (gute Verkäufer stellen sich z.B. häufig als schlechte Buchhalter heraus), dann können Sie davon ausgehen, dass er die ihm gestellte Aufgabe erledigen KANN; wenn er sie auch vielleicht trotzdem nicht erledigt, weil… ja, warum eigentlich? Viel zu selten beschäftigen wir uns mit der Frage, warum jemand trotz unterstellten Könnens seine Aufgabe nicht und nicht erledigt. Und wenn wir uns genau diese Frage stellen, beantworten wir sie häufig mit Gründen, die auf Seiten des Mitarbeiters liegen – stimmt´s? Da gibt es Argumente wie „der Mitarbeiter versteht einfach nicht… setzt nicht die richtigen Prioritäten… arbeitet zu langsam… bringt die Dinge nicht zu Ende…
Der zentrale Punkt an der vierten Variante liegt darin, die Gründe für die „Minderleistung“ oder „Nichtleistung“ konsequent auf der eigenen Seite zu suchen. Nicht für immer und ewig, sondern – sagen wir einmal – für einen Zeitraum von 4 Wochen. In diesem Zeitraum dafür konsequent immer. Was bedeutet: Es wird keine Möglichkeit unversucht gelassen, selbst ein anderes Handeln zu setzen, um den „Code“ des Mitarbeiters zu knacken. Denn jeder Mensch tickt natürlich anders. Und so könnte es durchaus sein, dass – wenn Sie ein anderes Verhalten setzen – plötzlich so etwas wie gute Leistung auf Seiten Ihres Mitarbeiters entsteht.
Und wenn Sie dieses „Code-Knacken“ auch noch als Aufgabe sehen, um als Führungskraft zu wachsen und zu reifen, dann haben Sie gleich zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen: Sie haben beide mehr vom Leben – und Sie haben wieder einmal viel gelernt.

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Über das Versprechen, "alles diskutieren zu können"

12. April 2010

Wie oft hört ein Mitarbeiter in einem durchschnittlichen Arbeitsleben von 45 Jahren den Satz: „Das werden wir natürlich noch ausführlich diskutieren“? Oft. Meines Erachtens zu oft. Viel zu oft.
Vielleicht begegnet der eine oder andere beim ersten Mal dieser Einladung noch mit einer gewissen Euphorie; mit einer ehrlichen Erwartung; mit handfesten Argumenten, um zur „Diskussion“ ordentlich beizutragen.
Dann: die Enttäuschung. Eine immer wieder kehrende Enttäuschung. Eine Enttäuschung ohne Ende. Wer die Erfahrung bereits einige Male durchgemacht hat, weiß: Ja, es wird immer wieder eine Diskussion versprochen – insbesondere, wenn Change ansteht. Ja, die Diskussion wird auch in Gang gesetzt. Und: Ja, leider – die angebotene Diskussion ist eine Farce, denn spätestens nach 2 – 4 Stunden wird sie zu einem „guten Ende“ gebracht und dem werten Publikum (also den Unternehmensmitgliedern) eröffnet, dass ohnehin bereits schon seit langem alles feststünde und trotzdem allen Diskussionsteilnehmern gedankt würde…

Ein Schelm, der denkt, die eigenen Mitarbeiter würden öfter als zwei oder drei Mal engagiert an einer solchen „Diskussion“ teilnehmen und unbeschadet ein viertes Mal in die gleiche Falle tappen.

Und selbst wenn wir sie nur beobachten, ohne mit ihnen darüber zu sprechen, werden die Aussagen deshalb nicht verlässlicher: Denn wir machen dann – und das wäre Punkt Vier – eine doppelte Aussage über uns selbst; einerseits, indem wir eine bestimmte Frage wählen, die subjektiv von uns gewählt wurde und daher nur für uns der Hoffnung, endlich gehört zu werden)! Täten Sie genau das, so würde dies ja letztlich bedeuten, man hätte Idioten als Mitarbeiter angeheuert. Und das haben Sie doch nicht, oder?
Wofür in aller Welt tun wir es dann noch immer? Wofür holen wir hoch bezahlte Mitarbeiter zusammen, suggerieren ihnen, dass wir „über alles reden“ können und verbrauchen deren wertvolle Zeit für die Diskussion über ein schnödes Nichts? Wenn es uns tatsächlich so wichtig wäre, die Meinungen der Mitarbeiter einzuholen, dann hätten wir sie ja bereits vor Festlegung erfragt; um dann die Festlegung vorzunehmen. Tun wir aber nicht. Daher die Frage: Wofür? Und die einigermaßen verzweifelte Bitte: … und wenn Sie auf diese Frage keine Antwort wissen, die sowohl dem Unternehmen als auch den Mitarbeitern langfristig dient, dann stellen Sie diesen Wahnsinn bitte so schnell wie möglich ab!

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"… und jetzt noch ein bisschen Teambuilding."

29. März 2010

Gut. „Teambuilding“ ist also angesagt. Die Strategie ist soweit festgelegt. Nein, das Team zieht leider noch nicht so richtig mit und man könnte durchaus Wetten abschließen, ob die Strategie jemals umgesetzt wird. Aber um darüber nachzudenken, ist jetzt wirklich keine Zeit, denn dafür steht noch zu viel an. Dieses Teambuilding beispielsweise. So ein bisschen Emotionales sollte die Sache nun schon noch abrunden. Gesagt, getan – irgendein Team Development-Anbieter wird sich damit schon beauftragen lassen. Mit oder ohne Outdoor-Elementen; nur einen Halbtag oder mehrere Tage; irgendwo im Grünen oder mitten in der Stadt; aber etwas Emotionales sollte, bitte schön, schon noch drin sein.
Nicht dass ich an dieser Stelle darüber schreiben möchte, wie das „emotionale Teambuilding“ zusammengestellt werden kann. Das würde ich niemals tun und daher interessiert es mich nicht.

Vielmehr geht es mir um die anscheinend „fixe“ Idee der Trennung zwischen „harter“ und „weicher“ Wirklichkeit: Die beiden Phänomene halten wir offensichtlich sauber auseinander; hier das Fachlich-Geistige – dort das „Emotionale“. Vermutlich kommt diese Trennung noch von der langjährig vermittelten Idee, „Kopf“ und „Bauch“ hätten nichts miteinander zu tun. Und das kennen wir doch noch zu gut aus unserem traditionellen Denken: „Ist das nun eine Bauch- oder eine Kopf-Entscheidung?“, „Hier muss ich nun eine intuitive Entscheidung treffen“, „Hier braucht es viele kluge Köpfe“ etc.

Ich hebe an dieser Stelle bewusst die Trennung zwischen Körper und Geist, zwischen Bauch und Kopf, zwischen Strategie und „Emotion“ auf und gehe davon aus, dass wir uns um beides nicht nacheinander, sondern simultan kümmern müssen: Denn jede Strategie muss durch eigene Erfahrungen, Erwartungen und Vorstellungen getragen sein und sollte gleichzeitig ein Gefühl der Verbundenheit und stringenten Zusammenarbeit in Richtung Erreichung erzeugen. Daher plädiere ich weiter für die kompromisslose Zusammenführung von Strategieentwicklung und Teambuilding. Spart Zeit, spart Geld, macht Sinn, sichert die Umsetzung.

Ist schwierig, meinen Sie? In der Praxis nicht wirklich. Ich erlebe jeden Tag in unseren Strategieentwicklungen mit dem Relationalen Management-Ansatz, dass während der Strategieentwicklung selbst ein hervorragendes Miteinander und eine tragfähige Teamkultur entstehen.

Meiner Erfahrung nach passiert das im Detail an drei Angelpunkten: Der erste Angelpunkt besteht in der unmissverständlichen und nicht diskutierbaren Bekanntgabe des Unternehmensrahmens, der für das Führungsteam eine sichere Grundlage für die Strategiegestaltung bildet.
Der zweite Angelpunkt besteht in der 100%-Bewertung der gemeinsam erarbeiteten Strategie-Beiträge: Werden diese tatsächlich auf einem weißen Blatt Papier erarbeitet und dann sofort der Bewertung durch alle Anwesenden unterzogen, dann entsteht genau an dieser Stelle die Macht des „gemeinsam entstehen Lassens“.
Der dritte Angelpunkt besteht meiner Erfahrung nach in der Nachverhandlung von Punkten, die nicht von allen Mitgliedern des Führungsteams getragen werden: Ehrliche Auseinandersetzung über die Zukunft des Unernehmens, gepaart mit dem Dialog über persönliche Erfahrungen, Ideen, Erwartungen. Spätestens an diesem dritten Angelpunkt „dreht“ das Team und es entstehen Zusammengehörigkeit und der gemeinsame Wunsch, im Team vorwärts zu kommen. Brauchen Sie mehr im Team als das? Meines Erachtens nicht. Outdoor-Events, gemeinsames Kochen, ein toller Betriebsausflug mit Go-Kart-Rennen, ein gemeinsamer Auslands-Trip mit Städtebesichtigung: All das halte ich für eine tolle Idee, wenn Ihr Team schon bestens funktioniert – meint, wenn das Team die gemeinsamen Ziele innerhalb des gegebenen Rahmens mit Freude und Erfolg umsetzt.
Es könnte aber ins Leere oder sogar als „Schuss nach hinten“ los gehen, wenn die zentralen Aufgaben im Team noch nicht erledigt sind. Passiert leider jeden Tag in zu vielen Unternehmen.

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"Es ist so."

15. März 2010

Wissenschaftliche Studien, Ergebnisse von Umfragen, Erkenntnisse in allen Lebensbereichen: Sie reduzieren elegant unsere Komplexität und erleichtern unser Leben. Wenn wir wissen, was Mitarbeiter "brauchen", wenn wir wissen, was das Unternehmen erfolgreich macht, wenn wir wissen, dass Frauen so und Männer so ticken, dass diese eine Lernerkenntnis aus den 50er Jahren zu einem passablen Ergebnis geführt hat – dann sind wir schnell dabei, dem zu folgen. Und auf den ersten Blick macht es ja auch Sinn: Wir verlassen uns darauf, dass die Erkenntnis fundiert ist. Und wir wenden an oder wiederholen, was erfolgreich zu sein scheint.
Allerdings haben diese Überlegungen ein paar Pferdefüße. Zum einen wird jede Erkenntnis "ceteris paribus" – also unter bestimmten Bedingungen – gewonnen: Was bedeutet, bloß weil sie in dem einen Kontext funktioniert hat, muss sie in dem anderen Kontext noch lange nicht erfolgreich sein: Bloß weil in den 50er Jahren eine bestimmte Form der Schul- oder Berufsausbildung zu passablen Ergebnissen geführt hat, können wir daraus keinesfalls folgern, dass sie heute, 60 Jahre später, vergleichbaren Erfolg liefern müsste; denn der Kontext ist heute ein ganz anderer, und die Berufsanforderungen auch.
Zum zweiten beruht jede Erkenntnis auf der Beobachtung einer begrenzten Menge an Einheiten (Unternehmen, Menschen etc.) die beobachtet werden. Diese begrenzte Menge liefert Aussagen zu genau dieser begrenzten Menge. Nicht mehr und nicht weniger. Wir können natürlich daraus Schlüsse auf breiter Ebene ziehen; aber das könnte auch schief gehen. Abgesehen davon – und damit wären wir schon beim dritten Punkt – dass jede Beobachtung (zumindest im sozialen Kontext, wenn Menschen beobachtet werden) – eine Veränderung dieser beobachteten Menschen bewirkt. Befragen wir jemanden, wie gut er eine bestimmte Ausbildungsstruktur, die Beziehung zu seinem Chef oder bestimmte Arbeitsbereiche empfindet, so lenken wir seine Aufmerksamkeit dorthin. Was bisher vielleicht nicht einmal bemerkt wurde, wird nun zu einem zentralen Punkt der Überlegung. Das verändert die gefühlte Situation der Befragten, die sich nun vergleichbar besser oder schlechter als vor der Beobachtung fühlen.

Und selbst wenn wir sie nur beobachten, ohne mit ihnen darüber zu sprechen, werden die Aussagen deshalb nicht verlässlicher: Denn wir machen dann – und das wäre Punkt Vier – eine doppelte Aussage über uns selbst; einerseits, indem wir eine bestimmte Frage wählen, die subjektiv von uns gewählt wurde und daher nur für uns sinnvolle Ergebnisse liefert; und andererseits, weil wir nur beobachten können, was wir beobachten und uns vorstellen können – und dabei können wir vermutlich nicht über unseren Erfahrungshintergrund hinaus denken.

Wenn wir nun mit jedem Beteiligten zu erarbeiten versuchten, was spezifisch für ihn – im Rahmen der Anforderungen des Unternehmens – passen würde, dann könnte uns zu Recht vorgeworfen werden, mehr desselben zu produzieren. Einmal ganz abgesehen davon, dass es für einen Mitarbeiter beispielsweise schwierig werden dürfte, sich für eines von unterschiedlichen Weiterbildungsangeboten zu entscheiden, wenn er weder das eine noch das andere wirklich kennt.

Ein Ansatzpunkt, zumindest im Kontext des Unternehmens, könnte in der Trial and Error-Vorgangsweise bestehen: Wir setzen ein Angebot nach bestem Wissen und Gewissen – und setzen aus unseren gewählten Zielen und Rahmenbedingungen heraus gleichzeitig mit dem Angebot spezifisch für uns passende Kriterien, an denen wir das Funktionieren bzw. Nichtfunktionieren festmachen. Was dann nicht funktioniert, wird durch etwas anderes ersetzt, bezüglich dessen wir nicht ausgehen können, "dass dies nun endlich wirkt". Auf diese Weise wird unser Leben zu einem vorsichtigen, achtsamen Prozess des Erlebens und sehr raschen Veränderns, wenn der Weg nicht mehr als passend erlebt wird.
Und das könnte wiederum zu einem großen Unterschied im Erfolg führen: Denn zu oft wird Unerfolgreiches unter der Prämisse des "Es gibt eben keine andere Möglichkeit" weiter und weiter praktiziert. Über Jahre und daher mit hohen Kosten verbunden!

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Projekte bis zur Besinnungslosigkeit – oder die Besinnung auf die Kernkompetenzen?

01. März 2010

Komplett zu ist der Kalender – da geht gar nichts mehr: Montag bis Mittwoch steht das Projekt zur Erarbeitung eines Prämiensystems für den Key Account Bereich an; das braucht noch eine Menge Vorbereitung, denn eigentlich ist es so gar nicht das fachliche Thema des Vertriebsleiters; aber weil ihn der Vorstand so sehr gebeten hat, das Projekt zu übernehmen, sind die letzten Wochen hauptsächlich mit Verhandlungen mit dem Betriebsrat, Abstimmungen mit Kollegen, Anfragen an die Personalabteilung und weiteren Tages füllenden Themen belegt. Wenn es bloß das einzige Projekt wäre… aber es ist eines unter vielen; und all den Projekten ist gemeinsam, dass er sich erst mühsam einlesen muss und ungeheuer viel Zeit in die Projekte investiert; und letztlich dafür verantwortlich ist, seinen Kollegen ein gutes Ergebnis zu präsentieren. Führungs- und Management-Verantwortung? Das war einmal. Natürlich ist er weiterhin von seiner Funktion her Vertriebsleiter – aber die eigentliche Aufgabe ist in den letzten Jahren komplett auf der Strecke geblieben. Keine Zeit für Führung, keine Zeit für die längerfristige Neustrukturierung seines Bereichs, keine Zeit für ein ordentliches Management, wie er es noch vor ein paar Jahren gewährleisten konnte.

Die projektorientierte Organisation ist „in“ – und keiner scheint sich darüber Gedanken zu machen, dass damit massiver Raubbau am Erfolg, Raubbau an den Kernfähigkeiten, Raubbau an wertvoller Gesamtarbeitszeit, Raubbau an Potenzialen und Wettbewerbsvorteilen betrieben wird.
Nehmen wir die projektorientierte Organisation unter die Lupe, so kommen wir rasch zu folgender Definition: Menschen erarbeiten stellvertretend für eine große Gruppe anderer Menschen und unabhängig von ihrer eigentlichen Verantwortung Lösungen, für die sie weder eingestellt wurden, noch für die sie besondere Kernkompetenzen nachweisen. Ein weiteres wichtiges Erkennungsmerkmal besteht darin, dass sich das oben Beschriebene typischer Weise außerhalb des Personalverantwortungsbogens, also führungslos, abspielt.

Einerseits entsteht in diesem Zusammenhang bei mir die wohl durchaus berechtigte Frage, warum um alles in der Welt ein Vertriebsleiter Prämiensysteme entwickeln sollte, wenn es dafür doch die Experten in der Personalabteilung gibt (oder beauftragbare externe Dienstleistungsunternehmen), die mit einem ordentlichen Briefing und unter Angabe klarer quantitativer, qualitativer und zeitlicher Rahmenbedingungen sicher willens und fähig sind, ein Prämiensystem in Mindestzeit aus dem Hut zu zaubern, das bei „Lieferung“ auch bereits mit dem Betriebsrat abgestimmt ist und ganz sicher den gesetzlichen Vorgaben entspricht.
Liegt es an der mangelnden Struktur, an der fehlenden Definition von Verantwortlichkeiten und Schnittstellen, an der geringen Klarheit in den Prozessen, dass solche Fauxpas überhaupt entstehen können? Oder ist das gar gewollt? Aber warum? Damit der Vertriebsleiter beweisen kann, dass er eben kein Experte für Prämiensysteme ist? (Wir hoffen es für ihn…). Damit der Vertriebsleiter noch etwas hinzu lernen kann? (Wir hoffen, er lernt noch etwas in puncto Steuerung des Vertriebserfolgs und Führung von Vetriebsmitarbeitern hinzu… aber bei den Prämiensystemen?). Weil er als einziger weiß, was er von der Vertriebsseite her braucht? (Wir hoffen, es reicht, wenn er sich beim Briefing diesbezüglich so richtig austobt…).
Fazit dazu: Der Besteller muss kein Experte für die bestellte Ware sein. Das ist er nur in der projektorientierten Organisation!

Wer aber glaubt, das war bereits das schwer wiegendste Argument contra Projekte, der täuscht sich: Am schlimmsten erlebe ich den Mangel an Zeit für das Wesentliche. Unser oben beschriebener Vertriebsleiter zeichnet sich dadurch aus, dass er keine Vertriebsleitung mehr machen kann. Er hat keine Zeit mehr dazu. Obwohl darin ja seine eigentliche Expertise besteht. Und damit befindet er sich in bester Gesellschaft. Alles ganz normal? Ja – je nachdem, wie man „normal“ definiert.

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Haben Sie auch 480 Mitarbeiter?

15. Februar 2010

Eine interessante Aussage, die ich letzte Woche gehört habe: Eine Führungskraft erzählt mir doch tatsächlich, sie hätte 480 Mitarbeitern. Nicht dass ich es nicht geglaubt hätte: Ich erlebe jeden Tag, dass kreuz und quer geführt wird, immer wieder mal auch über 2 und mehr Hierarchien hinweg und natürlich immer mit vollem Elan und mit bestem Wissen und Gewissen.
Bei dem Gedanken, wie viele Personalausgaben in einer solchen Konstellation ohne großartige weitere Folgen eingespart werden können – denn die Führungskräfte in den Hierarchien zwischen der angesprochenen Führungskraft und den 480 Mitarbeitern können alle samt und sonders eingespart werden – bekomme ich Herzflattern. Was ich mir gar nicht mehr vorstellen mag: Wie solch eine Führungskraft alle Mitarbeitergespräche professionell abhandelt.
„Aber nein“, beruhigt mich die Führungskraft, mit der ich darüber im Gespräch bin: „Keinesfalls werden 480 Mitarbeitergespräche geführt. Es wird nur immer wieder mal gezeigt, wer hier der Chef ist, man ist ein bisschen freundlich mit den Mitarbeitern, nimmt sich Zeit für ein Gespräch, das der direkte Vorgesetzte oft gar nicht hat… erfährt en passant, was man erfahren muss, um „die Realität“ wieder besser einschätzen zu können (was natürlich schon dem direkten Mitarbeiter vorgehalten werden muss; denn schließlich ist es ja seine Verantwortung…), und schließlich: das A und O: Man kann den Mitarbeitern die Wertschätzung entgegenbringen, die sie sich verdienen, die sie brauchen, um gut arbeiten zu können...

Um es gleich vorweg zu sagen: Ich habe nichts gegen Wertschätzung. Ich halte sogar eine Menge davon. Aber dem Mitarbeiter meines Mitarbeiters meines Mitarbeiters Wertschätzung geben? Halleluja. Woher wollen Sie denn wissen, ob der Mitarbeiter Ihres Mitarbeiters dem Betreffenden für die anstehende Leistung überhaupt Wertschätzung zugestehen würde? Und noch schlimmer: Was, wenn Sie mit Ihrer Einschätzung auseinander liegen? Allein bei dieser Vorstellung des Beziehungsdreiecks, dominiert von der Aussage, „Also Ihr Chef ist da nicht ganz Ihrer Meinung. Der findet das, was ich hier tue, richtig toll“, werde ich leicht nervös. Was, wenn es dann zu einer Gegenüberstellung kommt? Wenn Sie ins Dreiergespräch geholt werden und sich entscheiden müssen, ob sie auf immer und ewig Ihr Image als jovialer Chef loswerden wollen, oder lieber doch Ihren direkten Mitarbeiter das Gesicht verlieren lassen? Da wird aus Spaß Ernst und das gut Gemeinte verliert an allem, was gut war.
Es ist ja beileibe nicht so, dass ich jemandem nicht gönnen würde, mit der halben Belegschaft gut auszukommen. Aber zwischen dem freundlichen Grüßen am Gang, begleitet von der bestimmten Aussage, alles Fachliche und Führungstechnische doch bitte mit dem eigenen Chef zu besprechen, und der Entgegennahme von Feedback oder Anregung von Vorhaben oder gar Vereinbarung einer Entscheidung liegen Welten. Und da tun sich auch Abgründe auf. Nicht zwingend. Aber zumindest bei mir.

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Die Sache mit dem Teamevent

01. Februar 2010

Letzte Woche: 3 Anfragen zu Teamevents. Das Team würde nicht mehr so richtig funktionieren. Konflikte kämen auf. Die Planzahlen würden nicht mehr erreicht. Alle gingen in unterschiedliche Richtungen; einigen wäre wahrscheinlich gar nicht klar, wohin die Reise überhaupt ginge.
Nun müsse ein Teamevent her. Einen Hochseilgarten erklettern. Oder Wildwasser-Paddeln. Oder Überlebenstraining im Wald – wobei: Es muss nicht unbedingt draußen sein. Gemeinsam kochen wäre auch schick. Und sicher hilfreich. Danach wäre alles (wieder) gut. Team-Performance ohne Ende.
Meiner Erfahrung nach ist das mit den Team-Events so eine Sache. Ich finde es wunderschön, wenn ein Team Spaß an einem gemeinsamen Koch-Event findet. Sich zum Erlebnis-Tag trifft (früher hieß das Betriebsausflug und man ging wandern). Oder sonst etwas miteinander erlebt, das gemeinsame Geschichten strickt und auch abseits vom Alltag Verständnis füreinander schafft.
Aber eben: abseits des Teams. Und da liegen aus meiner Sicht genau die beiden Kritikpunkte zum Thema „Teamevents“.

Erstens: Teamevents schaffen Verständnis, Zusammenhalt und ein gutes Miteinander abseits des Hauptgeschehens.
Wenn ein Team gemeinsam einen Event plant, dann haben wir es mit einem anderen System zu tun als im Unternehmen, wo das Team einen bestimmten Handlungsrahmen und klare Vorgaben zu erfüllen hat, wo es lästige Schnittstellen und unvermeidliche Kunden gibt und wo schlicht und ergreifend sowohl vom Team als auch von jedem Einzelnen etwas ganz anderes gefordert ist als beim Teamevent, wo es um ein tolles Menü, um das Überleben im eiskalten Gebirgsbach oder um die gemeinsame Überwindung der Höhenangst geht. Vergleiche zwischen diesen beiden Systemen sind meines Erachtens nicht zulässig: Denn der Kollege, der den beinah Ertrinkenden Zimmernachbarn aus dem Gebirgsbach rettet, wird morgen ebenso harsch und ungeduldig wie eh und je die Ergebnisse fordern,

die er eben kraft seiner Funktion fordern muss. Und wenn ein Team ein tolles Menü kocht, dann ist das wunderbar, aber es sagt nichts darüber aus, ob das Team morgen in der Schnittstellenproblematik eine hervorragende Lösung findet. Oder umgekehrt: Selbst wenn man die Bürokollegen noch so toll findet und richtig gut mit ihnen zusammen arbeitet, heiratet man sie dennoch in der Regel nicht (und schon gar nicht alle).

Aber das ist nur ein Problem. Ein zweites besteht darin, dass mit Teamevents meiner Erfahrung nach allzu häufig der zweite Schritt vor dem ersten gesetzt wird: Wenn es in einem Team Konflikte gibt; wenn die Teammitglieder in unterschiedliche Richtungen arbeiten; wenn die quantitativen und qualitativen Zielvorgaben nicht klar sind; wenn Prozesse nicht funktionieren: Dann ist durch Teamevents vordergründig nichts zu retten – dann müssen zuerst einmal Klarheit und ein funktionierendes Miteinander sowie Handeln nach außen etabliert werden. Das bedeutet harte Arbeit und echte Auseinandersetzung am und mit dem Thema, für das die Mitarbeiter da sind – mit der Erreichung von Resultaten.

Funktioniert erst einmal alles im Team, dann heißt es, einerseits das erfolgreiche Tun am Leben zu erhalten und weiter voranzutreiben; und auch das ist harte Arbeit am und mit dem vordergründigen Thema.
Ergänzend dazu sind Teamevents eine wunderbare Möglichkeit, Incentives zu bieten und das Verständnis füreinander abseits des Alltags zu stärken. Aber sie sind eben genau eine Möglichkeit dafür. Denn Teamevents sind meines Erachtens kein Allheilmittel: Wir essen ja auch nicht Schlagsahne, um einen Knochenbruch zu heilen.

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Das Wichtigste zuerst!

18. Januar 2010

Konzentration auf das Wesentliche. Priorisieren. Dem Wichtigen den Weg ebnen, das Unwichtige verschieben, liegenlassen, delegieren, anderen überlassen. Endlich pointiert arbeiten anstatt ewig im Operativen waten. Wir erfahren jeden Tag gebetsmühlenartig, was wirklich wichtig wäre. Aber tun wir das auch schon?
Den Großteil der Kunden befragt, haben sie diesbezüglich ein schlechtes Gewissen. Und fragen: Was ist das „wirklich Wichtige“?
Darüber lohnt es sich nachzudenken. Rezeptbücher im Management haben dazu vielerlei Ideen: „Die Strategie muss im Blickfeld bleiben!“ oder „Der Kunde, der Kunde!“ oder „Innovation. Aber hallo.“ Oder. Oder. Oder. Was richtig und falsch ist, steht also in den Büchern. Nur – es gilt nicht für Sie. Es passt nicht zu dem, was bei Ihnen Sache ist und ansteht. Bedeutet, wir müssen uns den Kopf zerbrechen, um eine maßgeschneiderte Antwort zu finden.
Aber so „schwer“ muss es nicht sein. Was wirklich wichtig ist, lässt sich aus meiner Sicht auf eine kleine Aussage reduzieren: „Tun Sie, was Sie wirklich tun wollen.“ Damit möchte ich nicht ein weiteres Rezept vorstellen, sondern vielmehr den Blick auf Sie richten und eine Entscheidung von Ihnen verlangen. Eine Entscheidung, die ganz spezifisch darauf abzielt, was Ihnen als gut und richtig erscheint. Was wollen Sie wirklich? Wollen Sie wirklich mit Ihrem Team bzw. Unternehmen die Kunden beglücken? Oder wollen Sie wirklich Ihre Strategie durchziehen? Oder wollen Sie wirklich effizient sein? Oder wollen Sie genau sein? Oder wollen Sie wirklich ein gutes Miteinander? Oder wollen Sie wirklich besser sein als Ihre Marktbegleiter?

Wer weiß, was er wirklich will, setzt damit eine Sonne in seinem Planetensystem, um die alle Gedanken kreisen. Um die alle Handlungen herum organisiert sind. Die alle Bewertungen im eigenen Bereich bestimmen.
Die dafür sorgen, dass Konsistenz und Stringenz im Team entsteht.

Allerdings ist dafür auch notwendig, das „wirklich Wichtige“ entsprechend zu kommunizieren. Was nicht bedeutet, dass es deshalb in Stein gemeißelt wäre, sondern lediglich, dass dieses Thema zentral für das Handeln aller ist.

In den letzten Wochen habe ich in meiner Beratungspraxis mit Geschäftsführern und CEOs immer wieder erlebt, dass hier oftmals kleinere bis große Abweichungen des „Walk“ vom „Talk“ entstehen: Propagiert wird zwar Effizienz, verlangt wird jedoch, dass die Mitarbeiter die gleiche Meinung wie der Chef vertreten. Oder: Propagiert wird Kundenorientierung, bewertet wird das Sparen. Oder: Propagiert wird Innovation, bewertet wird die Lieferung nach Qualitätsmaßstäben.
Wenn „Walk“ und „Talk“ nicht zusammen stimmen, dann entsteht rasch ein sogenannter „Double Bind“ für die Mitarbeiter: Sie sollten das ernst nehmen, was gefragt ist. Und sie sollten gleichzeitig das ernst nehmen, was tatsächlich gefordert ist. So gesehen sind sie „doppelt gebunden“: Stehen die beiden Aussagen miteinander in Widerspruch, so ist gar keine Bewegung mehr möglich; der Mitarbeiter steht dazwischen – und bleibt meist dann auch stehen.

Stillstand im Unternehmen – wollen Sie das? Mit Sicherheit nicht. Und Sie können mit gezieltem Hinterfragen auch tatsächlich erreichen, dass Sie das zentral wichtige fordern und dann auch entsprechend nachfragen und bewerten.
Hier halte ich es für wichtig, auch keine Ausnahmen zu machen: Die Idee, „da ist ein kleiner Fehler passiert, den ich gar nicht ansprechen möchte“, liegt zwar nahe, wenn wir nicht jeden Tag die Harmonie am Arbeitsplatz stören wollen; aber sie erzeugt nicht die entsprechende Trennschärfe, die meines Erachtens notwendig ist, um die Bedeutung Ihrer Forderungen in den Vordergrund zu stellen. Denn es gilt ja: Das Wichtige zuerst.

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Neujahrsvorsätze? Alles eine Frage der Fokussierung.

28. Dezember 2009

Weihnachtsfriede überall.
Jetzt noch schnell erholen. Jetzt alles unterbringen, wozu man sonst nicht Zeit hat. Am besten alle Verwandten treffen, die man sonst gerade eben nicht trifft (und durchaus gute Gründe dafür hat) und Bekannte, die man ewig nicht mehr… auch aus gutem Grund.
Schließlich haben wir auch lange genug darauf hin gearbeitet. Haben wieder einmal geschuftet bis zur letzten Minute. Vorweihnachtszeit, was ist das? Hier zählt nur noch, dass die Dinge erledigt, erledigt, erledigt werden wollen. Im nächsten Jahr wird das bestimmt anders. Um sich das vorzunehmen, gibt es ja Sylvester. Aber Sylvester liegt noch vor uns, und damit all die guten Vorsätze, die uns in all den verzweifelten Umsetzungsversuchen kurze Teit danachnoch ein Weilchen zu schaffen machen, bis sie endlich den Weg alles Irdischen gehen.

Was können wir tatsächlich tun, um nicht alle Jahre wieder in die Herzinfarktfalle Vorweihnachtszeit zu tappen? Sich der Arbeit zu entziehen klingt im ersten Moment ziemlich schlau, ist aber nachhaltig kaum machbar und führt ebenso nachhaltig wohl kaum zum Erfolg. Das wäre also ein Pyrrhus-Sieg: Noch solch ein Sieg, und wir sind verloren.

Wichtig erscheint mir in diesem Zusammenhang der Fokus unserer Aufmerksamkeitsfokussierung: Was behalten wir im Auge – den Stress oder den genussvollen Bummel durch festlich beleuchtete Straßen? Die tödlich themengefüllten Meetings oder die 10 Minuten am Tag, an denen man ein bewusstes Gespräch führt, ein Lächeln entdeckt (oder gar zaubert), ganz einfach die Stille genießt? Die nie enden wollende To Do-Liste oder der Glanz in den Augen der Kinder, wenn sie ein neues Kästchen in ihrem Adventskalender öffnen.

Wenn wir unsere Aufmerksamkeit auf jene Themen lenken, die uns gut tun, die uns Behaglichkeit, Ruhe und Gelassenheit bescheren, müssen wir in erster Linie die Geschichten verändern, die wir uns und unserer Umwelt erzählen: Wir erzählen dann von jenen Momenten, die lebenswert und erfüllend sind.
Wir müssen dann aber auch unsere Sprache selbst verändern; die Worte, die wir häufig verwenden gegen andere Worte austauschen, die wir kaum oder gar nicht kennen. Das Wort „Stress“ kann durchaus – einmal ausgesprochen – Stress verursachen oder steigern; und das nicht nur bei uns, sondern auch bei unserem Gesprächspartner (eine Probe aufs Exempel macht sie sicher).
Die Worte „anstrengend“, „eng“, „schwierig“ oder „unmöglich“ dürfen anderen Worten weichen wie „Zufriedenheit“, „verwöhnen“, „entdecken“, „erleben“, „genießen“… und schon schaffen wir uns eine andere Situation.
Damit meine ich nicht das schon längst überholte „Reframing“ („Mach etwas Gutes aus der Situation“) – Sie sind mir nicht böse, wenn ich hier ehrlich anmerke, dass viele Situationen nun einmal gar nichts Positives an sich haben! Warum sollte ich sie dann plötzlich als etwas Positives betrachten?
Nein, ich meine damit, dass wir all diese Dinge unbeschadet an uns vorüberziehen lassen (sie kosten uns ja tatsächlich nicht das Leben), während wir die kleinen positiven Momente in uns aufsaugen, uns immer wieder wie ein Mantra in Erinnerung rufen und daraus Kraft schöpfen.

Klingt einfach. Ist es auch. Muss aber nicht sofort gestartet werden. Schließlich haben Sie ja gute Erfahrung im Verschieben dessen, was wirklich lebenswichtig ist.

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Alles Arbeit oder was?

14. Dezember 2009

Unvereinbarkeit von Arbeit und sozialer Aktivität. Unvereinbarkeit von Arbeit und Familie. Unvereinbarkeit von Arbeit und Elternschaft. Unvereinbarkeit von Arbeit und Freizeit. Unvereinbarkeit von Arbeit und Leben.
Wie weit sind wir gekommen? Ganz einfach: So weit, wie wir gegangen sind. Und ja: Es lässt sich durchaus anerkennend anmerken, dass wir ganze Arbeit geleistet haben – einmal ganz abgesehen von den riesengroßen wirtschaftlichen Potenzialen, die wir für die Psychiatrie, für Therapeuten, für Wellness- und Erholungszentren geschaffen haben, die diesen Teufelskreislauf nur weiter stützen und nähren.

Wohin führt das? Zur Ausrottung von uns selbst. Aber das lesen wir ja jeden Tag in der Zeitung, ohne dass es uns noch sonderlich beeindrucken würde. Wenn jeder Mensch nur noch 0,8 oder 0,9 Kinder zur Welt bringt, haben wir in wenigen Jahrzehnten eine durchaus bemerkenswerte Situation: Je „höher entwickelt“ ein Staat ist, desto weniger Kinder bringt er hervor. Zugunsten der von uns als „weniger entwickelt“ bezeichneten Staaten, welche die sinkende Geburtenrate durchaus auffangen.
Was angesichts einer solchen Situation getan wird? Nun, das Absurdeste, das getan werden kann: Die heilige Kuh Arbeit wird nicht angetastet, wohl aber die Idee von Überleben und Evolution. Es braucht längere Kinderbetreuung! Mehr Kinderbetreuung! Mehr Ganztagsschulen! Mehr Unterbringungsmöglichkeiten! Garantierte Elternentbindung für alle!
Es ist bemerkenswert, in welcher Deutlichkeit hier der Kommunismus im Mäntelchen der totalen Marktwirtschaft daher kommt (eine Bemerkung am Rande).
Noch viel bemerkenswerter finde ich, dass die Arbeitgeber stur weiter ihre Aufbau- und Ablauforganisationen, ihre Arbeitszeitbemessungen und traditionellen Kontrollmechanismen und ihre Skepsis gegen „Leistung wo auch immer und wann auch immer“ bei gleichzeitiger Anerkennung des

Absitzens von Stunden im Unternehmen beibehalten.
Haben wir immer noch nicht verstanden, dass die Arbeit dem Leben dienen und folgen muss und nicht ungekehrt? Dass wir mit der Arbeit unser Überleben sichern müssen? Dass also Arbeit so gestaltbar sein muss, dass Leben damit möglich ist?

Wer meint, ich spräche an dieser Stelle von Arbeitszeitkürzung (bei vollem oder vermindertem Lohn), von einer großzügigen Absage an die Leistung oder von der Bestattung unternehmerischen Denkens, hat wohl massiv die Pointe verpasst: Es geht keinesfalls um „mehr von“ oder „weniger von“, sondern um etwas ganz anderes. Wir brauchen meines Erachtens einen anderen Fokus, wenn wir von Arbeit sprechen. Andere (sinnvollere und zeitgemäßere) Leistungsmessungskriterien als Anwesenheitszeit; die Vergabe von Verantwortung mit der freien Entscheidung der Weitergabe an andere anstatt von Aufgabenbeschreibungen; die unternehmerisch-flexible Überlassung der Arbeitsstrategie dem Einzelnen.
Will jemand gerne jeden Tag ein bisschen arbeiten? Warum nicht. Will jemand 2 Tage pro Woche en bloc schuften und dann nichts mehr tun? Kein Problem. Will jemand 80 Stunden und mehr pro Woche arbeiten, weil er frisch vom Studium kommt und die verfügbare Zeit als Asset sieht, dass er in eine spätere Familie investieren kann? Herzlich willkommen! Will jemand in seiner Arbeit zum selbstverantwortlichen Arbeitsvermittler für andere werden, die augenblicklich weniger arbeiten wollen? Natürlich, wenn diese Leistungen den Betreffenden etwas Wert ist…
Es ist Zeit, die Arbeit neu zu denken.
Das darf übrigens jeder, der unternehmerische Verantwortung hat. Und das kann jeder von uns haben.

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Von der Unmenschlichkeit, Veränderung zu verlangen

30. November 2009

Heute: Meine erste Buchpräsentation für „Veränderung verändern“. Zentrales Thema: Veränderung in 2 Tagen etablieren; und das Neue sofort leben. Die Wogen gingen enorm hoch. Zentrales Thema: Es sei unmenschlich und unmöglich, von den Führungskräften und Mitarbeitern in einer derart kurzen Zeit Veränderung in solchem Ausmaß abzufordern. Denn die würden nun mal auf einem anderen Stern leben; Selbstverantwortung und unternehmerisches Denken würde zwar hin und wieder diskutiert, aber keinesfalls gelebt werden; und Kompetenz für den Umgang mit den neuen Herausforderungen wäre schlicht nicht vorhanden. Zusammengefasst: Die Mitarbeiter kommen da nicht mit. Und daher wäre es unsozial, unmenschlich und unmöglich, von den Mitarbeitern Change in dieser Form abzuverlangen.
Dieses Denken kann ich gut nachvollziehen – nicht nur, weil ich es täglich landauf landab in jedem Unternehmen, auf jeder Hierarchieebene, aus dem Mund jeder Führungskraft höre. Sondern auch, weil es eine logische Konsequenz unserer Grundannahmen ist: Wir neigen nun einmal dazu, die Mitarbeiter zu „nanofizieren“, sei es aus der Huldigung des patriarchalen Lehnherrenprinzip unserer mittelalterlichen Vorfahren, sei es aus dem sehr konkret gewordenen christlichen Prinzip „Hirten und Schafe“ oder sei es aus dem durchaus menschlichen Bedürfnis heraus, sich anderen gerne zu überstellen.
Wenn wir diese „Nanofizierung“ lange und intensiv genug betreiben, dann bricht das auch die Kraft der engagiertesten und mutigsten Mitarbeiter. Und übrig bleiben Denkzwerge…

Aber darüber wollte ich gar nicht schreiben. Ich wollte viel mehr einen Gedankengang mit Ihnen teilen, der aus der Welle der Empörung heute eine Welle der Sympathie entstehen ließ:
Ich gönne nämlich jedem Unternehmen und jedem Team Veränderungsprozesse von Jahren und Jahrzehnten, wenn sie denn nur den Atem dafür haben. Hut ab vor jenen Teams und Unternehmen, die eine so ausgezeichnete Bilanz vorweisen können! Letztlich muss sich jeder Team-/ Unternehmensleiter jedoch selbst fragen, wie viel Zeit realistisch bleibt, um die Veränderung mehr oder weniger „gesichert“ noch durchzuführen.

Denn in jedem Change-Prozess eines Teams bzw. Unternehmens schweben keinesfalls „nur“ die Mitarbeiter in akuter Gefahr, sondern auch die Familien, die hinter diesen Mitarbeitern stehen. So gesehen ist unsere „Personal-Verantwortung“ durchaus 3- oder 4 mal höher als im ersten Augenblick angenommen.
Und um ehrlich zu sein:
Ich halte es nicht nur für unverantwortlich und unsozial, sondern für geradezu halsbrecherisch, den Mitarbeitern ein längeres „Durchhaltevermögen“ des Teams bzw. Unternehmens zu suggerieren, als man tatsächlich annimmt. So zu tun als ob keine Gefahr in Verzug wäre, bloß weil man die Menschen vor dem (Um-) Denken schützen möchte, ist fatal. Und die Liste der Unternehmen, die einem solchen Vorgehen bereits im echten Leben zum Opfer gefallen sind, schmerzt.
Anders formuliert: Wer sind wir denn, dass wir uns so leichtfertig erlauben, im Team bzw. Unternehmen ein bisschen Gott zu spielen und hier ein bisschen das Leben verlängern, dort zu vermitteln dass wir doch schon „ganz gut unterwegs seien“?

Noch nie von dieser Seite betrachtet? Meine Zuhörer auch nicht.
Aber es wurde ihnen beeindruckend rasch klar, dass verantwortlich handeln eben nicht bedeutet, die Mitarbeiter vor dem Leben zu schützen, sondern sie auf das Leben vorzubereiten. Auf ein Leben, das einen Prozess stetiger Veränderung darstellt, wie wir alle höchst freudvoll erleben, wenn wir unsere Videos engagiert entsorgen und teure neue DVDs kaufen; oder wir das durchaus noch funktionierende Wald- und Wiesenmobiltelefon mit Handkuss gegen ein i-phone tauschen.

Die größte Verantwortung jeder Führungskraft, jedes Unternehmensleiters besteht meines Erachtens darin, dafür zu sorgen, dass es das Unternehmen morgen und übermorgen noch gibt;
also die Veränderbarkeit und Veränderung des eigenen Verantwortungsbereichs vorausschauend und nachhaltig zu sichern.

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Performance steigern?

16. November 2009

Diese Woche dreimal gehört: Wir müssen die Performance unserer Mitarbeiter steigern.
Das kann ich verstehen. Denn manchen Unternehmen steht nach der langen Durststrecke des vergangenen Jahres das Wasser bis zum Hals – und nicht immer ist eine Erholung der Lage in Sicht. Wenn wir in einer solchen Situation unsere altbekannten Handlungsmuster aktivieren, dann baut sich auf unserem gedanklichen Bildschirm das altbekannte Reiz-Reaktions-Modell auf: Wir wollen die Performance steigern? Dann müssen wir eben entsprechende Reize (Stimuli) auf den Weg schicken. Diese können positiv sein – in Form von Anreizen – oder negativ in Form von Druck- und Push-Werkzeugen.
Um die Spannung zu verkürzen: Natürlich ist im Moment kaum ein Restbudget für die Schaffung von Anreizen vorhanden, und deshalb erscheint es geradezu als logisch, dass der Ruf nach den ultimativen KITA (Kick in the Ass)-Methoden laut wird. Hätten wir diese, dann wäre es ein Leichtes, die Performance bis ins Unendliche zu steigern.
Ein Blick in die Zeitungen und in unsere Unternehmen, auch in die sorgenvollen Gesichter des Topmanagements zeigt uns jedoch, dass diese ultimative Methodik noch nicht erfunden zu sein scheint. Zumindest wäre das eine Erklärung. Ich habe aber auch noch eine andere Erklärung anzubieten: Das Reiz-Reaktions-Modell funktioniert zwar wunderbar beim trivialen Vorgang rund um den berühmten Pawlow´schen Hund (eine Glocke wird geläutet, während einem Hund Futter gereicht wird; nach einigen Durchgängen reicht bereits das Läuten der Glocke aus, um beim Hund Speichelfluss auszulösen) – aber bei komplexen Situationen eben nicht. Wie um alles in der Welt kommen wir darauf, die doch recht trivialen Zusammenhänge rund um die Nahrungsaufnahme mit den aus meiner Sicht eher komplexen Zusammenhängen rund um die Leistungen eines (hoch bezahlten) Mitarbeiters zu vergleichen? Hinkt hier der Vergleich nicht so stark, dass die Argumentation jeder Grundlage entbehrt?

Nehmen wir doch den Vorgang des Performance Steigerns an dieser Stelle einmal unter die Lupe.

Welche Einflussfaktoren können wir hier unterscheiden? Die aktuellen Fähigkeiten des Mitarbeiters; das Wollen des Mitarbeiters; die Rahmenbedingungen, die im Unternehmen und nochmals gesondert im Team gesetzt werden; der Umgang der Führungskraft mit dem Mitarbeiter; Entlohnungsfaktoren; Fringe Benefits; Zusammenhalt im Team; die Ziele des einzelnen Mitarbeiters; das Interesse des Mitarbeiters an der aktuell geforderten Aufgabe; der Informationsstand des Mitarbeiters über Situation, aktuelle Zahlen und Zusammenhänge zwischen Zahlen und eigener Leistung; die zur Verfügung stehenden oder in Aussicht gestellten Ressourcen… die Liste ließe sich ewig lange fortsetzen. Wo ansetzen? Wie die Komplexität in den Griff bekommen? Wie daraus eine triviale Situation schaffen? Hier ist guter Rat teuer; außer wir gehen vom einzelnen Mitarbeiter weg, bringen das gesamte Team zusammen, vermitteln diesem Team in aller Kürze, dass die Rahmenbedingungen sich hinlänglich geändert haben, inklusive der zur Verfügung stehenden Budgets und Ressourcen, und arbeiten dann mit dem gesamten Team an einer neuen Ausrichtung der gemeinsamen Aufgabe nach außen und an einem neuen Miteinander.
Der Unterschied scheint auf den ersten Blick nicht so groß. Aber in der Realität schafft er meiner Erfahrung nach einen echten Unterschied. Denn nun hat die Verabschiedung von der „früheren Situation“ stattgefunden; die Mitarbeiter wurden auf eine faire Art und Weise eingeladen, am Neuen mit zu wirken; es wurden aber auch jene aus dem Team „ausgeladen“, die keine Lust hatten, am Neuen mit zu wirken. Mit jenen, die „an Bord“ blieben, wurde etwas Neues geschaffen. Und daraus wurde ein neuer Rahmen für die erwarteten Ergebnisse jedes Einzelnen geschaffen. Klingt einfach, ist einfach. Warum wird es so selten gemacht? Warum ist die Welt immer noch voll von Sisyphos-Vertretern, die täglich aufs Neue versuchen, Performance zu er-„pressen“? Und jeden Tag wieder kläglich daran scheitern?

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Gesucht: Überflieger

02. November 2009

Wie war das, als die Menschen fliegen lernen wollten? Sie stellten sich auf einen Berg und taten so, als wären sie Vögel. Sie breiteten ihre selbst gebastelten Flügel aus und genossen zumindest für kurze Zeit das Gefühl der Vogelperspektive; bis sie sich schließlich mit immer höherer Geschwindigkeit der Erde wieder näherten und meist recht unsanft landeten.

Was wurde damals zunächst übersehen (und später dann in den Mittelpunkt des Forschungsinteresses gestellt!)? Das aerodynamische Prinzip: Es reicht nun einmal nicht aus, so zu tun, als wären wir Vögel; wir müssen auch „den Dreh“ heraus haben, der es uns ermöglicht, eben das zu tun, was Vögel automatisch tun können: In der Luft zu bleiben und majestätisch über allen anderen zu schweben. Da hilft es auch nicht, immer und immer wieder auf den Berg zu gehen und einen neuen Versuch des Abflugs bzw. Absturzes zu wagen; sondern es geht vielmehr darum, sich zurückzuziehen und jenen spezifischen Faktor zu ermitteln, der einen echten Unterschied macht. Und die Entdeckung des eigenen Prinzips passiert meist nicht innerhalb einer Sekunde, sondern erfordert Monate, Jahre, ja oft Jahrzehnte konzentrierten Trial and Error-Denkens, bis Erfolge sichtbar werden.

Ich erlebe viele Unternehmen, die immer wieder „auf den Berg“ gehen, teils mehr, teils weniger motiviert. Sie breiten ihre Flügel aus, sie fliegen – sie landen hart. Manche von ihnen hören irgendwann einmal auf, in der Praxis weiter und weiter zu suchen. Sie ziehen sich zurück und arbeiten an ihrem ganz spezifischen aerodynamischen Prinzip.

Ich gehe fest davon aus, dass jedes Unternehmen sein ganz ureigenes aerodynamisches Prinzip (er)finden muss und – je nachdem, was es letztlich will – sogar immer wieder ein neues Prinzip suchen muss.

Dieses Prinzip findet man meiner Erfahrung nach nicht im „Hamsterrad“ des Tuns; sondern, indem man sich geistig zurückzieht und seine Kraft darauf konzentriert herauszufinden, was das Besondere ist, das man braucht, um abzuheben. Manchmal sind es ganz kleine, im ersten Moment fast lächerlich wirkende Unterschiede, die aus einem laufenden Unternehmen einen Überflieger machen.

Man denke nur an die Swatch-Uhr, an Red Bull, an Nespresso, an Coca-Cola… um nur einige von ihnen zu nennen.

Und natürlich habe ich mir angewöhnt zu fragen, „Haben Sie Ihr spezielles aerodynamische Prinzip bereits entdeckt? Nutzen Sie es schon, um abzuheben – und um sich von den anderen abzuheben?“

Die meisten CEOs sehen mich nach dieser Frage fassungslos an: Sie wissen sofort, wovon ich spreche; aber sie haben genau das eben noch nicht, was sie unerreichbar macht.

Haben wir uns nach all den Jahren des Benchmarkings, der Branchenkonzepte und des „japanischen Nachahmens“ nicht so etwas wie ein aerodynamisches Prinzip verdient? Wäre es nicht gerade jetzt passend, mitten in der strukturellen Krise, die uns immer noch verdeutlicht, dass wir nicht unverändert weiter arbeiten können, nach einer wohltuenden Form des „ganz anderen“ zu suchen? Sind wir schon reif dafür, uns zurück zu ziehen, um Schritt für Schritt an unserem eigenen aerodynamischen Prinzip zu arbeiten? Oder müssen wir noch ein paar Mal auf die Nase fallen?

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Lust auf ein WOW-Unternehmen?

21. Oktober 2009

Ein WOW-Unternehmen. Hätte jeder gern. Hat fast niemand (nach Einschätzung der CEOs). Wagt man auch nicht jemals zu bekommen. Aber: Erscheint auf den ersten Blick äußerst attraktiv.
Um es gleich vorweg zu nehmen: Kaufen kann man es sich nicht. Nicht mit hohen Prämien an die Mitarbeiter, nicht mit einem zufälligen Markt-Hype, schon gar nicht mit gezielten Benchmarks.

Die Idee des WOW-Unternehmens ist eine höchst subjektive: Denn für jede Unternehmensleitung ist das WOW-Unternehmen etwas anderes. Das WOW-Unternehmen ist aber jedenfalls immer – so anders. Prickelnd. Abgehoben von den Niederungen des Alltags. Begeisternd! Interessant! Einzigartig! Etwas Besonderes!
Lassen wir den Begriff auf unserer Zunge zergehen, dann wird rasch klar: Nein, hier geht es nicht um Kesselflicken. Nicht um die Erfüllung irgendwelcher EFQM-Kriterien, nicht um Six Sigma oder Total Quality Management oder das Nullfehlerprinzip. Hier geht es nicht um Anpassung, sondern – im Gegenteil! – um Abheben. Anders sein als die anderen und das konsequent leben, was wirklich „key“ ist, was Spaß macht, was triggert. Das kann heute dies sein und morgen jenes. Aber in jedem Fall geht es um Neuerfindung. Haben Sie sich schon jemals die Freiheit genommen, Ihr Unternehmen neu zu erfinden? Immerhin 0,5% der Unternehmen tun das regelmäßig. Und wenn Sie sich schon diese Freiheit nehmen, warum nicht gleich das WOW-Unternehmen erfinden – gemeinsam mit allen Mitarbeitern, die Kraft und das Wissen aller nutzend. Zu feige? Keine Zeit? Nicht notwendig?

… oder sind Sie heimlich schon am Träumen?
Wie soll es denn aussehen, Ihr WOW-Unternehmen? Woran würden Sie schon von Weitem erkennen, dass Ihr Unternehmen ein WOW- Unternehmen ist? Woran würde es jeder einzelne Ihrer Kunden erkennen? Woran Ihr Mitbewerb? Woran Ihre Mitarbeiter und die Familien Ihrer Mitarbeiter? Woran Ihre Lieferanten, Geschäftspartner?

Woran Ihre Produkte, wenn sie sprechen könnten? Woran würden die Mauern des Büros, wenn sie sprechen könnten, sofort erkennen, dass sie ab sofort ein WOW-Unternehmen beherbergen? Was macht Ihr WOW-Unternehmen, was das alte Unternehmen (noch) nicht macht? Wo engagiert es sich, worauf achtet es? Worauf schaut es gar nicht? Was kann es? Was tut es bewusst nicht (mehr)?

Ich habe den Eindruck, unsere Welt braucht mehr WOW-Unternehmen. Und weniger Benchmarks, weniger Durchschnittlichkeit, weniger Mitläufer, weniger Kosten-runter-Programme.
Unsere Welt braucht mehr Kreativität, mehr Spaß am Arbeiten, mehr Klarheit und Kantigkeit in der Beschreibung der Einzigartigkeit unserer Unternehmen.
Und ich gönne jedem Unternehmen von Herzen mehr Selbstbewusstsein, mehr Mut zum eigenen Weg, mehr Ideen zur Gestaltung individueller Kennzahlen und Kenngrößen für Erfolg, mehr Interesse an Ergebnissen als an Handlungen, mehr Spaß an Fehlern.

Ich mag mich natürlich auch irren. Aber nichts ist leichter, als zur Mittelmäßigkeit zurück zu kehren. Sie müssen nämlich nur das tun – so meine Erfahrung – was die meisten Unternehmen am besten können: Sich mit sich selbst, mit Kostenprogrammen, mit Benchmarks, mit Factsheets, mit Berichten, mit der Aufrechterhaltung von Standards zu beschäftigen.

P.S.: Das WOW-Unternehmen können Sie nur gemeinsam mit allen Unternehmensmitgliedern gestalten. Kommt nicht gut, wenn es fertig vorgestellt wird. Dann wird daraus nämlich – schwupps – ein Frust-Unternehmen.

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Jo, wir schaffen das!

05. Oktober 2009

Stress pur.
Eigentlich sollte man alles zugleich tun: Budgets gestalten, grundsätzlich alles neu denken, ein paar Mitarbeiter haben gekündigt, alle Kunden wollen alles gestern, und die erste Entscheidung müsste der Frage gelten, wo im Büro man das Bett am besten unterbringt, um in den nächsten Wochen überhaupt alles zu schaffen und keine unnotwendige Zeit mit nach Hause- und ins Büro Fahren zu verbringen.
Die Fragen, die ich im Augenblick an allen Ecken und Enden höre, lauten: Wo anfangen? Wie Prioritäten setzen? Wie nicht den Überblick verlieren? Wie flexibel bleiben, aber dennoch nicht das große Ganze aus den Augen verlieren? Wie das „große Ganze“ überhaupt je erreichen?

In solchen Situationen hilft es, die Gedanken auf das Wesentliche zu reduzieren: Was ist Ihre persönliche, große, zentrale Aufgabe, um das Team, Unternehmen in dieser Situation und in Hinblick auf eine gewünschte Zukunft optimal weiter zu bringen?
Wenn Sie diesen Punkt erst mal für sich geklärt haben, können Sie gnadenlos alle Aufgaben, Anfragen, Probleme, Projekte, Meetings etc auf Konsistenz prüfen. Was nicht zu Ihrem aktuellen „strategischen Kernprozess“ passt, fliegt raus.
Das klingt hart und vermutlich werden Sie im ersten Moment denken, dass Sie auf erheblichen Widerstand in Ihrer Umgebung stoßen werden.

Meine Erfahrung ist: Je genauer wir wissen, was wir wirklich wollen, was für die Zukunft des eigenen Teams/ Unternehmens entscheidend ist, worauf es heute und morgen „letztlich“ ankommt, desto entschiedener handeln wir auch. Und je entschiedener wir handeln, desto verständnisvoller und unterstützender reagiert die Umgebung:

Menschen, die in jedem Punkt abwägen, ob es wirklich Sinn macht, JETZT bzw. ÜBERHAUPT das Betreffende zu tun, werden seltener mit Aufgaben „zugemüllt“ als andere, die einfach mal so vor sich hin arbeiten.

Aber damit ist es meiner Erfahrung nach noch nicht getan: Letztlich geht es darum, die Dinge Stück für Stück anzugehen. Sich in jedem Augenblick bewusst zu machen, was schon alles (gut) geschafft wurde: Was schon funktioniert, wo Erfolge sichtbar werden, wo entscheidende Schritte gegangen wurden. Das ist meines Erachtens viel wichtiger als immer nur die Karotte vor der Nase baumeln zu sehen und zu überlegen, was denn alles noch nicht… was noch unbedingt getan… was noch als unüberwindbares Hindernis vor einem…
Im Notfall gilt es, Ruhe zu bewahren und einen Schritt nach dem anderen zu setzen. Sich nicht aus der Ruhe bringen zu lassen; aber auch dafür zu sorgen, dass Ruhe in der Umgebung einkehren darf. Und damit sind wir bei Punkt Drei.
Um es mit einem einfachen Bild darzustellen: Aufgescheuchte Hühner bewegen sich zwar heftig und sichtbar; aber sie legen bestimmt keine Eier. Letztlich braucht also jede Kernstrategie für die eigene Vorgangsweise auch eine „Ergänzungsstrategie“ in Bezug auf die Mitarbeiter, die Kollegen an den Schnittstellen, die Kunden…
Letztlich muss dort immer wieder ankommen: Wir schaffen das. Wir werden alle Dinge in Ruhe angehen, nichts vergessen, gut planen und selbst dann gut weiter arbeiten, wenn wir uns täglich mit neuen Problemen konfrontiert sehen.

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Was die Mitarbeiter „wirklich“ brauchen

07. September 2009

Der Urlaub ist vorbei. Zeit für den Start in einen erfolgreichen Herbst. Viel hat man sich vorgenommen – vor allem die Mitarbeiter sollten endlich die Aufmerksamkeit bekommen, die sie sich verdient haben (bzw. die sie brauchen, damit sie die ambitionierten Pläne für die angehende Saison erfolgreich umsetzen können. Schließlich will man das Geschäftsjahr gut zu Ende bringen und die Zielvorgaben erfüllen).

Da entsteht die gute Frage: Was brauchen die Mitarbeiter? Ja, was brauchen sie? Denn es besteht ja kein Zweifel daran, dass Führung bedeutet, den Mitarbeitern zu geben, was sie brauchen. „Situativ“ (daran halten immer noch ein paar Unbelehrbare fest) oder „mitarbeiterspezifisch“ (hier treffen wir eher auf das Lager der Persönlichkeitstest-Verfechter, die durchaus davon ausgehen, dass ihre Mitarbeiter sehr unterschiedlich sind, aber sie sind eben, wie sie sind und man arbeitet als Führungskraft jeden Tag hart daran, dass die Mitarbeiter das Verhalten an den Tag legen, das man ihnen irgendwann einmal attestiert hat (seither muss man nur noch den Zustand aufrecht erhalten, am besten über Jahre – das soll das Führungsleben einfacher machen, nicht wahr?). Darüber, was Mitarbeiter brauchen, gehen die Meinungen nicht einmal so sehr auseinander, wie vielleicht angenommen: Ganz offensichtlich hat die Einheitsware der Führungsweiterbildung – „Das, was Sie wirklich wissen müssen, kompakt in 2 Tagen“ – schon recht gut gewirkt.
Was also zeichnet Mitarbeiter „wirklich“ aus und was brauchen sie „wirklich“?
Bleiben wir zunächst dabei, was sie „wirklich“ auszeichnet. Sie weisen einen unterschiedlichen Reifegrad auf; eigentlich, wenn wir ganz ehrlich sind, erleben wir sie meist als „noch nicht reif genug“ für was auch immer. Sie haben nicht den Blick für das Große, Ganze (wie denn auch, hat ihnen ja keiner gesagt), sie sind häufig schwierig (tatsächlich wird meist nicht die Situation oder die Anforderung, die man an sie stellt, als schwierig bezeichnet, sondern viel häufiger die Mitarbeiter. Und was brauchen sie?
Sie brauchen jemanden, der ihnen sagt, was das Richtige für sie ist. Sie brauchen jemanden, der sie in die Schranken weist, wenn sie versuchen auszubrechen.

Sie brauchen klare Anweisungen, aber bitte immer so formuliert, dass die p. t. Mitarbeiter „zumindest das Gefühl haben“, sie wären von selbst draufgekommen. Man kann sie ja „hinführen“, nicht zu auffällig, aber dennoch stetig.
Sie brauchen Feedback, konstruktiv, bitte – was im Klartext bedeutet, dass Feedback meist negativer Natur ist. Aber dann am besten nicht allzu hart dargestellt. Bewirken soll es trotzdem etwas.
Sie brauchen eine charismatische Führungsperson, welche die Laterne hoch hält und ihnen Sicherheit gibt (auch wenn Sie hier natürlich ein uneinlösbares Versprechen abgeben). Sie brauchen jemand, der für sie vordenkt, nachdenkt, mitdenkt, kontrolliert – kurz jemand, der sich um sie dreht wie vormals der französische Hofstaat um Louis XIV.
Wenn Sie nun das leise Gefühl beschleicht, durchschaut zu sein und Sie sich ein wenig Sorgen um die Einzigartigkeit Ihres Führungsstils machen, seien Sie beruhigt: Solange Ihnen die Mitarbeiter jeden Tag Recht geben, tun Sie genau das Richtige. Oder handelt es sich dabei vielleicht doch um eine Wechselwirkung, die Sie auslösen…? (etwa so: Die Mitarbeiter verhalten sich so, weil Sie sich täglich so verhalten, daraufhin verhalten Sie sich wieder entsprechend, und Ihre Mitarbeiter…).
Wenn dem so wäre, dann hätten Sie die Lizenz zum Umdenken.
Sie könnten vielleicht Ihre Mitarbeiter fragen, was sie brauchen, um die geforderten Ergebnisse zu erzielen; dies allerdings und bitte (!) innerhalb des klaren Rahmens, den Sie zuvor bereits stecken. Denn eines sei Ihnen gesagt: Die Ausnahmesituation, die wir scheinbar in der Führungssituation produzieren, würden wir im Alltag nie tolerieren: Sie würden sich bestimmt nicht von Ihrem Nachbarn vorschreiben lassen, wie Sie mit ihm umzugehen haben (auch wenn Sie mit ihm gut auskommen wollen), und Sie würden sich bestimmt nicht zwingen lassen, den Verkäufer im Geschäft nebenan so zu behandeln, dass er Sie liebevoll bedient.
Vielleicht ist die Frage, „Was brauchen die Mitarbeiter?“ eine unpassende Fragenkategorie für den Führungsprozess. Vielmehr dürfte es aus meiner Sicht lauten: „Was bin ich bereit, meinen Mitarbeitern zu geben, und ist das adäquat zu dem, was ich von ihnen fordere?“

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Wenn nur...

24. August 2009

Diese Woche, Management Team Meeting, erste Führungsebene. Die Wogen gehen hoch: „Nun hat uns das Headquarter schon wieder ein Ei gelegt.“ „Wie sollen wir das alles neben unserer Arbeit noch schaffen?“ „Warum muss uns das Headquarter immer stören?“ Wenn nur das Headquarter nicht wäre – dann könnten wir erfolgreich unsere Projekte betreiben und müssten nicht pausenlos irgendwelche operativen Forderungen erfüllen.“ Wenn nur…
Wie oft ich diese Redewendung schon gehört habe? Ich habe mittlerweile aufgehört zu zählen.
Insbesondere in Konzernen erlebe ich täglich, dass alles Tun um die täglichen Informationen aus dem Headquarter „wuselt“. Kein Wunder, dass da niemals auch nur ein Hauch strategischer Orientierung aufkommt und jede Strategie im Keim erstickt wird.
Und damit könnten wir an dieser Stelle schon alle weiteren Gedanken beenden, weil wir augenscheinlich in einer Sackgasse gelandet sind. Augenscheinlich.

Denn wir können die Dinge auch umdrehen und von der anderen Seite her betrachten. Was ich damit meine?
Ich habe bislang erlebt, dass die diversen „Zusatzaufträge“ immer dann für Chaos und Wirbel sorgten, wenn das eigene strategische Konzept für die Landesniederlassung fehlte: Unternehmen, die ganz klar und unmissverständlich für sich formuliert haben, wer sie sind, wie sie sich ausrichten und welche Ziele sie konkret setzen – mit allen zugehörigen Projekten und einem regelmäßigen Review – werden meiner Erfahrung nach weniger häufig vom Headquarter „belästigt“ als andere. Nachvollziehbar, denn dort wo alles reibungslos funktioniert und ein klares Konzept hinter dem Tun zu stehen scheint, kommt man viel weniger häufig auf die Idee, „eingreifen zu müssen“ als bei anderen, wo das Chaos zu regieren scheint (auch wenn das Chaos häufig wechselseitig entsteht).

Ich habe aber auch noch eine zweite Beobachtung gemacht: Unternehmen, die ein klares Konzept haben, können alles operative Unvermeidliche von Seiten des Headquarters viel einfacher und somit „schmerzloser“ in das bestehende Tun integrieren, weil sie von einem, ihrem bestehenden „Grundplan“ ausgehen und für jede neue Idee von oben überlegen, wo diese nun hineinpasst, wie sie zu nehmen ist und wie erfolgreich reportet werden kann, dass das vorgeschlagene Neue schon auf dem Weg ist, bereits getan wurde oder in Zukunft gut integriert werden kann.
Gelassenheit gegenüber den vielen tausend gut gemeinten Ideen erfordert Klarheit und ein konsequentes gemeinsames Ziehen an einem Strang. Und der fehlt meines Erachtens in vielen Landesniederlassungen internationaler Konzerne. Kein Wunder, denn die Unternehmensmitglieder waren jahrelang gewohnt, immer nur nach oben zu blicken – halb zog es sie, halb sanken sie hin – immer in Erwartung der nächsten tollen Idee, die da kommen würde und gleichzeitig wie gelähmt, bis es denn wieder so weit sein würde, dass jemand auf die dreiste Idee käme…
Ich habe gerade jüngst erlebt, wie schwierig es ist, nach jahrelanger Gewohnheit des Wartens und Reagierens den Fokus auf die eigene Strategie zu lenken und zu beginnen, das eigene Konzept zu entwickeln, gleichzeitig aber auch das Headquarter zu beruhigen, dass alles im grünen Bereich sei und die mit Sicherheit unterschiedlichen Konzepte ausgezeichnet zusammen passen würden.
Hier braucht es nicht nur viel Kraft und Geduld, sondern auch die Nerven, den Fokus der Führungskräfte und Mitarbeiter immer wieder von „oben“ auf das eigene Unternehmen zu lenken.
Viele Praxisbeispiele zeigen jedoch, dass das funktioniert…

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Haben wir die richtigen Mitarbeiter?

10. August 2009

Letzte Woche wieder einmal erlebt: Ein Produktionsvorstand, der mir sein Leid klagte. „Ich habe einfach nicht die richtigen Mitarbeiter für das, was hier vonnöten ist.“ Das bewegte mich dazu, darüber nachzudenken, aus welchen Variablen wohl die mathematische Funktion von „richtigen Mitarbeitern am richtigen Platz“ bestehen würde. Das Ergebnis war sehr einfach:
f (M+) = {K x L}
M+ steht dabei für „die richtigen Menschen“, K für deren Kompetenz in den gefragten Fähigkeiten und L für das entsprechende Maß an „Lassen“. Die beiden Faktoren verbindet ein Multiplikationszeichen; d.h. ich gehe davon aus, dass beides – sowohl Kompetenz als auch Lassen – gegeben sein muss, um den richtigen Menschen am richtigen Ort zu haben.
K – die Kompetenz in den gefragten Fähigkeiten: Wie genau fragen wir bezüglich der gefragten Fähigkeiten nach, wenn wir eine Person neu einstellen, und noch einen weiteren Schritt zurück getreten: Inwieweit denken wir genau darüber nach, was wir brauchen? Wenn ich die Zeitungen aufschlage, ist vom immer Gleichen die Rede: Analytische Fähigkeiten, kommunikative Fähigkeiten, Verantwortung, Risikobereitschaft, selbständiges Arbeiten…ist es tatsächlich so, dass alle Jobs der Welt in allen Unternehmen der Welt auf so wenige „Ja, klar!“ - Charakteristika reduziert werden können?
Wann haben Sie zuletzt und wie lange haben Sie zuletzt darüber nachgedacht, was Sie wirklich von einem bestimmten neuen Mitarbeiter erwartet haben? Haben Sie ein klares Bild von ihm gezeichnet, von den Ergebnissen die er liefern soll, von der Zusammenarbeit zwischen ihm und Ihnen? Und falls ja: Wie konkret war dieses Bild?

War es eindeutig unterscheidbar von den Bildern, die in anderen Unternehmen für ähnliche Positionen gestaltet wurden? Inwiefern haben Sie dieses Bild deutlich und verständlich gemacht und geklärt, dass es keinen Zweck hätte, so zu tun, als ob man all dem entspräche, weil sich der andere sonst nur täglich unglücklich machen würde?
Meine Erfahrungen zeigen, dass wir Menschen nicht zwingen können, bestimmte Kompetenzen zu haben. Anders formuliert: Der brillante Controller, der nur aus Ihrer Sicht nicht die Dinge so auf den Punkt bringen kann, dass daraus konkrete Handlungsansätze entstehen können, hilft Ihnen letztlich gar nicht. Er ist dann nicht der Richtige für Sie, weil Sie ihn niemals zwingen können, die Dinge so locker-luftig zu präsentieren, wie Sie das gerne hätten.
Neben der zentralen Wichtigkeit, die Richtigen zu suchen und zu finden, müssen sie diese auch lassen, damit sie können. „Können“ und „lassen“ steht für mich in einem unmittelbaren Zusammenhang: Das Können des Einzelnen kommt nur zur Entfaltung, wenn man ihn lässt und für gewöhnlich lässt man jemanden nur, wenn man ihm auch zutraut, dass er kann.
Wer für sich die Gewissheit erlangt hat, den genau Richtigen ausgewählt zu haben, ist gut beraten, diesem nicht Schritt für Schritt vorzugeben, wie er zu tun hat. Nur was er zu erreichen hat. Das dafür in aller Deutlichkeit. Ergebnisse vermitteln und lassen – aber nicht loslassen. Das macht aus meiner Sicht den Unterschied, der den Unterschied macht.

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Warum tut sich hier nichts?

27. Juli 2009

Letzte Woche, Meeting mit dem CEO eines weltweiten Produktionskonzerns. Ein Wutanfall – einer von vielen, wie sich der Sales Vorstand beeilt zu erklären. „Ich kann das nicht verstehen: Ich spreche hier täglich vom Selben, erkläre tausend und einmal was ich haben möchte, lasse mich jeden Tag von Ihnen verhökern, werde mit ungezählten Argumenten überschüttet, warum etwas nicht funktioniert und welche Konflikte, Probleme oder Bruchstellen zwischen den Abteilungen im 7. oder 14. Stock aufgetreten sind – und es passiert genau gar nichts!“
Ich erlebe jeden Tag wütende CEOs. Und ich kann gut verstehen, dass diese ungeduldig werden ob der „Einfachheit“ ihrer Vorhaben und der Komplikationen, die bei Erfüllung derselben auftreten: Schließlich haben sie selbst sich mit ihren Visionen bereits umfassend auseinander gesetzt, bevor sie davon auch nur einem Menschen berichtet haben. Schließlich kennen sie den Apparat, die Prozesse, die Unwegsamkeiten nicht, die hinter all den Handlungen stehen, mit denen ihre Mitarbeiter täglich konfrontiert werden. Und zu guter Letzt: Es scheint ihnen – auch verständlich! – als undenkbar, dass immer noch das Operative weiter getan wird, obwohl dies doch mit dem neuen strategischen Szenario gar keinen Sinn mehr macht; und ich muss zugeben, manchmal erinnert mich das Verhalten von Mitarbeitern in Beratungsprojekten an den Bilderwitz, in dem der Ehemann zu seiner Frau sagt: „Das darf doch nicht wahr sein, unser Auto ist gestohlen worden!“ Worauf sie hektisch antwortet: „Gut, darum kümmern wir uns später. Ich muss nämlich jetzt dringend das Auto nehmen und zum Meeting fahren.“

Vielleicht gehört es zum Real Life Planspiel Unternehmen, dass CEOs immer ungeduldig sein müssen und die Mitarbeiter von der anderen Seite der Platte freundlich herüberwinken: „Wird schon werden!“.
Wenn wir uns allerdings mit diesem Bild nicht zufriedengeben, sollten wir meiner Erfahrung nach an zwei Punkten ansetzen:
Zunächst an der Frage, „Was wird hier eigentlich kommuniziert – und was wird verstanden?“
Ich erlebe zu häufig, dass das, was von oben kommuniziert wird, von allen anderen Unternehmensmitgliedern entweder nur als Rauschen im Walde, gar nicht oder ganz anders als gewollt gehört wird.

Das liegt nicht daran, dass die Unternehmensmitglieder böse Absichten hätten oder gar dumm wären – sondern einfach nur daran, dass sie in ihrer Welt leben, die meist über ein grundlegend anderes Informationslevel verfügt als der CEO; dass sie ihre Welt sehen, und die ist meist von einer anderen Erfahrung geprägt als die des CEOs; dass sie eine andere Zeit-/Raum-/Ressourcenwahrnehmung haben (Will er das sofort? Oder in einem Jahr? Kommt das jemals? Betrifft das uns alle – oder nur die anderen? Und das alles soll mit unseren Mitteln machbar sein? Oder gibt es irgendwo versteckte Budgets?); und dass sie eine andere Perspektive einnehmen als der CEO – meist eben nicht die „Vogelperspektive“, sondern eine sehr bodenständige, geprägt vom eigenen Bereich und den eigenen Aufgaben.
Wer das zu Kommunizierende mit einem „bodenständigen“ Mitglied des Vertrauens durchspricht, wird wahrscheinlich ziemlich unverblümt und direkt darauf aufmerksam gemacht werden, was wie gesagt werden muss, damit nicht „Bahnhof“ verstanden wird. Natürlich erfordert dies auch, zuzuhören – versteht sich von selbst.

Zweitens können wir meiner Erfahrung nach an der Geduld ansetzen:
Einen Elefanten isst man bekanntlich in Stücken. Das bedeutet keinesfalls, das Neue linear in Stücke zu teilen und dann „die Projektteile der Reihe nach“ stur mzusetzen; sondern in Fraktalen zu denken und am aktuell größten Engpass anzusetzen, in Beantwortung der Frage: Welcher Engpass schafft uns im Augenblick die größten Probleme und beeinträchtigt unser Erfolgspotenzial am meisten?
Sobald für diesen Engpass eine gute, System umfassende Lösung gefunden und etabliert ist, erleben Sie meiner Erfahrung nach eine grundlegend andere Situation als zuvor – denn mit der Lösung des größten Engpasses haben Sie viele andere Faktoren mit verändert. In dieser neuen Situation können Sie sich dann fragen, „Was ist nun unser größter Engpass?“ Und sobald…

Der Elefant, von dem Sie Stücke essen, ist natürlich nie zu Ende. Aber er präsentiert sich Ihnen in immer neuer Form und hält Sie wohldosiert am Essen.

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Was will ich wirklich?

13. Juli 2009

Sommer.
Die Seele baumeln lassen. Endlich Zeit haben, Zeit zu haben. Da könnte ich doch gerade noch schnell… da sollte ich… ich muss nur noch kurz… nein.
Die Seele baumeln lassen. Jetzt ist Nicht-Denken angesagt. Können wir noch genießen? Können wir „nicht denken“? Können wir es uns überhaupt leisten, einfach einmal nicht zu denken? Wann haben wir uns zuletzt dabei erwischt, uns nicht mehr erinnern zu können, was wir in den vergangenen zwei oder mehr Stunden getan haben, weil wir einfach „nichts“ getan haben? Gegenfrage: In welchen Rahmenbedingungen können unsere Gedanken zu fließen beginnen, können wir „auf neue Gedanken kommen“, entsteht Kreativität?
Wenn wir zulassen, dass wir Zeit haben, rücken wir selbst unweigerlich in den Mittelpunkt unserer Gedankenflüsse. Es wurde aber auch Zeit, dass wir uns Zeit für uns nehmen. Halt, nein, wir nehmen uns die Zeit nicht. Wir lassen die Dinge einfach auf uns zu kommen ohne zu wissen, ob da was kommen wird oder nicht.

Was will ich wirklich?
Eine unangenehme Frage. Vielleicht der beste Grund, um gar keine Zeit zu haben, Zeit zu haben. Zugegeben die strategisch wichtigste Frage, um die sich das Unternehmen jeden Tag dreht. Manche nennen es den Grundauftrag. Ich nenne es die gewünschte Selbstbeschreibung. Wenn ein Unternehmen nicht weiß, was es will, kann es keine geballte Stärke und Kraft vermitteln, weil seine Stärke und Kraft ungebündelt in alle Richtungen davon stieben. Das erleben wir immer wieder in Unternehmen in denen unglaublich viel, lang und intensiv gearbeitet wird – aber leider in ganz unterschiedliche Richtungen: Da wird gearbeitet ohne Ende und immer wieder festgestellt: Wir bewegen uns im Kreis! (Aber Hauptsache, wir bewegen uns! Meint dazu einer der ganz besonders Optimistischen).

Tant pis, würde der Franzose sagen.
Im Prinzip geht es ja doch nur darum, dass feste gearbeitet wird. Oder haben wir da etwas falsch verstanden?
Und wie ist es bei uns persönlich? Haben wir eine Antwort auf die Frage, „Was will ich wirklich?“ Oder nehmen wir uns die Zeit nicht, über diese Frage nachzudenken? Lassen wir etwa gar nicht zu, dass diese Frage an uns heran kommt? Haben wir Angst vor der Antwort? Nein, anders gefragt: Vor welcher Kategorie von Antwort, vor welcher spezifischen Antwort hätten wir am meisten Angst (falls wir die Frage an uns heranlassen würden)?

Man spricht so selten darüber, was man wirklich will.
Nicht einmal abstrakt im Freundeskreis. Ist ja auch kein Wunder, denn dazu stehen keine polarisierenden Antworten in den Tageszeitungen, die man dann wohlwollend oder kampflustig in der Diskussion gegeneinander abwiegen könnte.
Und, ja, worüber sollten Sie denn auch sprechen, Sie haben ja noch keine Zeit gefunden, um die Seele baumeln zu lassen, schließlich waren Sie ja noch nicht auf Urlaub. Im Urlaub, ja im Urlaub…
Ja, was ist im Urlaub? Zeit zum „Seele baumeln lassen?“ Zeit um abzuwarten was da kommen mag? Zeit um keine Zeit haben zu müssen? Oder haben Sie schon alle Zeit im Urlaub verplant – schließlich muss ja in den ein, zwei Wochen etwas passieren?

Sie haben ja grundsätzlich recht:
Man sollte sich gut überlegen, was man im Urlaub tut und was man nicht tut. Sport – gut essen – „erholen“ – Sehenswürdigkeiten!!! – Land und Leute kennen lernen, zumindest zwei pro Woche! – früh schlafen gehen – viel erleben… und wie sieht Ihr Plan aus?
Ich hoffe doch, Sie haben einen. Sonst könnte es doch tatsächlich passieren… dass Sie die Seele baumeln lassen…
Was wollen Sie wirklich?

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29. Juni 2009

Zuerst Begeisterung: „Das klingt alles sehr spannend!“ Dann ein kaum merkliches Zögern: „Was meinen Sie bloß, wenn Sie von „Rahmen setzen“ sprechen?“ Dann der große Schreck, als ich mein Gegenüber, CEO eines großen Handelsunternehmen, frank und frei auffordere, mir den Rahmen zu nennen, den er im Unternehmen setzt. „Rahmen?“ meint er, „wie meinen Sie das? Bei uns gibt es keinen Rahmen. Wir sind ein hoch innovatives, kreatives Unternehmen, das von der Eigenständigkeit und dem unternehmerischen Denken jedes einzelnen Mitarbeiters profitiert.“

Um es kurz zu machen: Es dauerte etwa eine halbe Stunde, bis klar war, dass ich noch nie einen Menschen kennen gelernt habe, der keine Rahmen setzt. Ich gehe davon aus, dass wir alle in unserem Leben bereits Erfahrungen gemacht haben. Und diese Erfahrungen können wir aus unserem weiteren Leben nicht mehr wegdenken – was ja auch seine Vorteile hat. Diese Erfahrungen vermitteln uns eindrücklich, was aus unserer Sicht „funktioniert“ und was „gar nicht geht“. Und entsprechend handeln wir natürlich. Aber nicht nur wir: Wenn wir nicht nur Herr über uns selbst, sondern darüber hinaus auch über ein Team oder – wie in diesem Fall – über ein Unternehmen sind, dann ist es für uns selbstverständlich, die Einhaltung all dieser Erfahrung auch von den Mitarbeitern einzufordern. Dies kann Quantitatives betreffen: etwa, welcher Umsatz/ EBITDA/ Gewinn/ ROI in diesem Unternehmen mit der erlebten Konstellation zum gegebenen Zeitpunkt als möglich erscheint; aber auch Qualitatives, etwa Disziplin, Ergebnisorientierung, Loyalität, Reporting-Spezifika etc.
Wir fordern all diese Erfahrungen, die in unserem Kopf für erfolgreiches Vorgehen im Team bzw. im Unternehmen stehen, täglich ein, aber – und das wurde mir bei diesem Beratungsgespräch wieder einmal deutlich – wir machen diese nicht von Beginn an klar, sondern wir gehen davon aus, dass alle Menschen ohnehin entsprechend diesen Erfahrungen handeln.
Nun erlebe ich natürlich selten, besser gesagt nie, dass ein Mensch exakt die gleichen Erfahrungen macht wie ein anderer. Warum sollte er dann „von selbst“ erkennen, was die Team- bzw. Unternehmensleitung von ihm erwartet, einfordert, als gute Leistung bezeichnet?

Wenn wir also davon ausgehen, dass jeder Mensch aufgrund seiner Erfahrungen bestimmte Rahmen setzt, die ganz einfach einzuhalten sind: Welche Auswirkungen haben diese auf die gelebte Kreativität, auf das Innovationspotenzial im Unternehmen? Meine Erfahrung sagt mir: Jeder Rahmen schränkt zwar ein – aber er hilft uns, Spreu von Weizen zu trennen und fokussierter zu arbeiten. Wir innovieren dann nicht mehr „ins Blaue“, sondern können Vieles schon von Beginn weg ad acta legen. So betrachtet, senkt ein Rahmen nicht die Kreativitäts- und Innovationsrate im Unternehmen, sondern sie steigert sie sogar. Mit aus meiner Sicht zwei Einschränkungen: Erstens kenne ich aus der Praxis Rahmen, die so eng sind, dass darin keine Bewegung mehr möglich ist: Wenn den Führungskräften und Mitarbeitern im Unternehmen alles bis ins Kleinste vorgegeben ist, jeder Handgriff im Organisationshandbuch abgebildet ist und es für jedes Kundengespräch einen wörtlichen Gesprächsablauf gibt, dann ist schon von Natur aus keine Innovation mehr möglich – dann fördert der Rahmen nicht die Innovation, sondern er erstickt sie im Keim. Zweitens braucht meines Erachtens ein Rahmen Klarheit im Vorhinein, damit sich sein Potenzial entfalten kann. Damit meine ich, dass jeder Teamleiter und jeder CEO zwar einen klaren Rahmen definiert haben, dieser aber auch allen Mitgliedern bekannt und klar sein sollte, damit er überhaupt eingehalten werden kann. Und hier gilt aus meiner Sicht das Sprichwort: Gesagt ist nicht verstanden! Darüber hinaus bedeutet Klarheit auch, dass der Rahmen nicht nur verkündet, sondern auch gelebt wird: Wer jeden Tag etwas anderes tut, als er seinerzeit proklamiert hat, darf sich nicht wundern, wenn er damit mehr Verwirrung als Innovation erzeugt. Zurück zu meinem CEO im Beratungsgespräch: Nach einer weiteren Stunde standen 11 stattliche Rahmenelemente auf dem Flipchart-Blatt und mir wurde klar, dass auch meinem Gegenüber etwas klar geworden war. Der nächste Schritt besteht nun in der „unmissverständlichen“ Kommunikation der Rahmenelemente.

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15. Juni 2009

Um es gleich vorwegzunehmen: Ja, ich kann durchaus verstehen, dass die Seminarkalender in den diversen Unternehmen rigoros auf 0 gekürzt werden. Und, ja: Ich trauere diesen keine Träne nach. Zuviel hat sich in den vergangenen Jahren an „Seminaren“ angesammelt, die alle bemüht waren, den Mitarbeitern ein bisschen Ausgleich zu geben und der „Work“ eine Balance“ hinzuzufügen. Zu oft wurden Seminare mit Kleinstgruppen abgehalten, weil die „Inhouse-Seminare“ zu wenig gebucht, weil die Führungskräfte und Mitarbeiter längst „extern“ ganz Anderes für sich auserkoren hatten. Und selten, allzu selten wurde daraus die Konsequenz gezogen. Da wurde viel häufiger von undankbaren, übersättigten Unternehmensmitgliedern gesprochen, die lernresistent wären.
Ob nun, angesichts der leeren weißen Seiten der Weiterbildungsprogramme, Konsequenzen gezogen werden? Ich weiß es nicht. Aber es bleibt zu hoffen: Denn es geht letztlich um die Zukunft des Unternehmens. Gut, darum ging es immer – aber in Zeiten des Überflusses lebt man gern im Jetzt und Hier. Aber angesichts der strukturellen Veränderung geht es darum, dass die Weichen (neu oder erstmals) gestellt werden. Dass sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenz besinnt und die Mitarbeiter genau dort aus- und weiterbildet, wo es seine zukünftigen Kernkompetenzen wahrnimmt – und nicht neben der Funktion als Arbeitgeber auch noch persönlichen Lebensratgeber, Freizeitgestalter und Wochenend-Überbrücker spielt.
Vielleicht klingt es ein wenig polemisch, aber ich möchte an dieser Stelle doch die Fragen stellen, die mir in diesem Zusammenhang in den Sinn kommen: Wie viel von der Weiterbildung, die in Ihrem Unternehmen bis vor – sagen wir, einem halben Jahr – angeboten wurde, trägt maßgeblich dazu bei, dass es das Unternehmen in den nächsten 5 Jahren noch gibt? Dass es im gleichen Zeitraum erfolgreich ist? Dass es sich seiner Kernkompetenzen bewusst ist, diese konsequent lebt, weiter verfolgt, ausbaut?
Wie viel von der Weiterbildung steht in direktem Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie, wurde vom Vorstand bestellt oder gierig nachgefragt, weil wichtig, wurde vielleicht sogar vom Vorstand selbst gebucht?

Und inwieweit wurde gemessen, ob die Weiterbildung auch das brachte, was sie bringen sollte – nicht auf individueller Ebene natürlich, sondern auf Unternehmensebene? Damit meine ich, inwiefern hat die Weiterbildung dazu beigetragen, dass der betreffende Teilnehmer sein Denk- und Handlungsrepertoire maßgeblich erweitert hat, sodass er jetzt dem Unternehmen einen gewünschten Mehrwert bietet?
Und wie viele von den Systemmitgliedern, die in den letzten 3 Jahren in besonderem Maße Weiterbildung im Unternehmen genossen haben, sind überhaupt noch hier – d.h. wie hoch ist die Halbwertszeit Ihrer Weiterbildung?
Denken wir all das konsequent weiter, so kommen wir zu dem Schluss, dass Weiterbildung den Zenit seines Lebenszyklus vermutlich schon lange überschritten hat. Denn es geht vielmehr um Unternehmensbildung, denn um persönliche Weiterbildung: Was der Einzelne lernt, muss im Unternehmen umgehend zu einer Erhöhung der Handlungsalternativen führen, sodass das Unternehmen „gelernt“ hat und nun mehr „kann“.

Wie könnte ein Szenario für das Seminarprogramm der Zukunft aussehen? Vermutlich beinhaltet es wenige, prägnante Angebote, in denen der Einzelne lernt, wie er in diesem Unternehmen erfolgreich sein kann; in denen er jene Instrumente lernt, um den spezifischen, aktuellen Anforderungen des Unternehmens zu entsprechen; in denen er den Zusammenhang zwischen der Unternehmensausrichtung, den Zielvorgaben, dem Markt, den Anforderungen an den eigenen Bereich und den persönlichen Antworten auf diese Anforderungen erkennt und für sich kontemplativ umsetzt. In denen das Markenzeichen vielleicht darin besteht, dass in jeder Sekunde der Weiterbildung unverwechselbar klar ist, dass diese Weiterbildung auf diese Art und Weise nur von diesem und keinem anderen Unternehmen angeboten werden kann.
Und in der sich der Einzelne seiner Einzigartigkeit innerhalb der Einzigartigkeit des Unternehmens bewusst wird. Training? Nein, danke.

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02. Juni 2009

Nein, wir haben keine. Damit wäre schon alles gesagt und wir könnten einfach zur Tagesordnung übergehen.
Aber so einfach ist es angesichts der doch komplexen Lage doch nicht. Kenner der Szene könnten fragen, "Was anstatt dessen?"
Und das habe ich mich auch gefragt: Was haben wir, wenn wir keine Zukunft haben?
1. Zukunft kann man nicht haben, man muss sie sich gestalten
Spätestens seit dem Jahr 2008 erfahren wir täglich schmerzlich: Zukunft hat man nicht, man muss sie sich gestalten. Oder wie der Philosoph Martin Buber so schön formuliert: Wir sind verdammt, frei zu sein. Keiner wird uns die Zukunft machen, und schon gar niemand wird sie uns recht machen. Wir haben die Aufgabe, unsere Zukunft in die Hand zu nehmen.
2. Die Zukunft ist unvorhersagbar
Zugegeben - keine neue Aussage. Aber aktuell wie nie. Natürlich lesen wir täglich gierig, wohin es mit unserem Land, unserer Wirtschaft, unseren Unternehmen geht. Natürlich wollen wir wissen, was im Unternehmen und auf den verschiedenen Märkten auf uns zukommt. Allein - das weiß niemand. Wir leben in komplexen, unsicheren Zeiten; wir haben immer schon in komplexen, unsicheren Zeiten gelebt. Wir haben uns nur früher versucht vorzumachen, dass wir Sicherheit gehabt hätten.
Wie wär´s damit, von der Sicherheit der Unsicherheit auszugehen?
3. Zukunft entsteht durch Wechselwirkung zwischen uns
Es ist ja immer wieder interessant zu erleben, dass Menschen "gegen die Krise", die "andere ihnen angetan haben" wettern und dafür sogar auf die Straße gehen.

Wer noch nie ein Email geschrieben oder den Aktienmarkt nicht einmal noch zumindest indirekt genutzt habe, werfe den ersten Stein. Was wir im Moment und an jedem Tag der Zukunft erleben, ist meiner Erfahrung nach eine Antwort auf unser gemeinsames Handeln, oder anders ausgedrückt:
Im unergründlichen See der Zukunft spiegelt sich das Antlitz unseres Handelns. Und die Zukunft wirkt wieder zurück auf unser Handeln, das wiederum die Zukunft bestimmt. Wechselwirkung ist DAS Thema - und damit die sehr verantwortungsvolle Frage, welche Zukunft wir morgen schaffen wollen.

4. Gestalter der eigenen Zukunft sein - anstatt in fremden Gebieten zu wildern:
Über Vieles machen wir uns Gedanken - am liebsten darüber, was die anderen tun sollten. Dabei reiben wir uns mit solchen Gedanken nur auf, weil wir zu den Verantwortlichkeiten anderer nicht gefragt werden. Dahingegen haben wir im eigenen Bereich und innerhalb unseres Rahmens hohe Gestaltungsmacht, die wir nutzen sollten, wenn wir Herr über unsere Zukunft werden wollen.

5. Schnelligkeit und Flexibilität als Schlüsselfaktoren:
Alte Organisations-, Führungs-, Management-, Prozess-, Vertriebs- und Kundenstrukturen? Sorry, nein. Diese Wege haben wir uns durch unser High-Speed-Verhalten bereits vor langer Zeit selbst abgeschnitten. Schaffen wir den Vollzug in Richtung dessen, was wir privat bereits leben? Dann brauchen wir gestalterischen Mut und den Willen zur Einzigartigkeit. Und zur kontinuierlichen Veränderung.

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04. Mai 2009

"Unser Management ist mittlerweile komplett abgehoben. Die Vorstände haben keine Ahnung mehr, womit wir uns den ganzen Tag herumschlagen müssen. Die legen irgendetwas ganz grundsätzlich fest, und wir müssen dann zusehen, wie wir mit dem Neuen leben können", beklagte sich letztens eine Führungskraft mittlerer Ebene bei mir. "Oh wie gut!" freute ich mich - und stieß bei meinem Gegenüber auf pures Unverständnis.
Keine Empathie, kein spontanes Aushelfen, keine operativen Wochen am Point of Sale, um wieder "runterzukommen", keine Ahnung von den Details, ja oft kommen sie nicht einmal aus der Branche des Unternehmens: Die neue Generation im Management ist da! Und wie soll das funktionieren? Gut, aus meiner Sicht. Denn meinem Denken nach sollte das Management in keiner Situation operativ werden, weil es sonst Aufgaben wahrnimmt, die von jemand anders wesentlich besser erledigt werden können. Subsidiarität heißt das Zauberwort, das in der EU zu häufig verunglimpft und missverständlich gebraucht wird.
Subsidiarität: Das bedeutet, stets die Dinge zu tun, die am besten auf dieser Ebene erledigt werden können - und jene Themen in "Volksnähe" zu verschieben, die dort besser entschieden und bearbeitet werden können. Ähnlich wie es z.B. der CEO eines großen deutschen Maschinenbauunternehmens einmal mir gegenüber formuliert hat: "Wenn alle Fließbänder bei uns zusammenbrechen und nur noch Chaos herrscht, ziehe ich mich zurück, um zu überlegen, was wir sofort installieren können, damit so etwas nie wieder passieren kann."
Es sieht herzlos aus, wenn der Chef die Mitarbeiter im größten Stress allein lässt. Und ich finde es auch herzlos, wenn er dann nach Hause fährt, um sein Wochenende zu genießen. Wenn er sich aber angesichts der Stress- und Drucksituation zurückzieht, um nach Ansatzpunkten der Veränderung in der Unternehmensbeschreibung, in der Strategie und in den Prozessen und in den Kommunikationsstrukturen zu suchen, die eine solche Situation nachhaltig aus dem Weg räumen, dann tut er das, was aus meiner Sicht seiner Rolle

gerecht ist: Er zieht sich bewusst aus dem Tagesgeschehen zurück; er arbeitet nicht im Unternehmen, sondern sieht seine zentrale Aufgabe darin, täglich am Unternehmen zu arbeiten und dafür zu sorgen, dass das Unternehmen auch morgen und übermorgen (oder endlich morgen und übermorgen, wenn schon nicht heute) gut läuft.

Wer Operatives, Taktisches und Strategisches gleichzeitig leisten will, generiert meiner Erfahrung nach zwei gravierende Probleme: Zum einen frustriert er die Experten in seinem Unternehmen, weil diese nie dem Chef ebenbürtig sein werden. So sehr sie sich auch anstrengen, hat der Chef immer und immer wieder das letzte Wort, die beste Idee, die überzeugendste Vorgehensweise, die raffinierteste Lösung. Zum zweiten wird er rasch in eine Schieflage der Gewichtung kommen: Denn das Dringende kommt immer mit Nachdruck und Feuerwehrhorn daher, während die strategischen Aufgaben würdevoll und zurückhaltend darauf wartet, erst einmal entdeckt zu werden.

So gesehen macht es durchaus Sinn, nicht einmal ansatzweise in die operative Versuchung zu kommen: Nicht umsonst wurden die Vorstandsetagen im Unternehmen in den vergangenen Jahren immer häufiger abgeschirmt von allem Tagesgeschehen, meist am Dach des Unternehmens untergebracht. Geholfen hat es dennoch nicht immer: Irgendwann in den letzten Jahren wurde der Ruf in Richtung "Nähe zu den Mitarbeitern" und "Berührungsängste zum Tagesgeschäft abbauen" so laut, dass die Vorstandsmitglieder ihre Büros verließen und damit ihren Aufgaben nicht mehr gerecht werden konnten.
Zwei tröstliche Gedanken dazu: Die Büros sind immer noch da, eine Gegenbewegung ist also möglich. Und: Keiner ist gezwungen, seinen Management-Stil an die Forderungen der Management-Mode anzupassen - und auch nicht an die sicherlich gut gemeinten Wünsche der Mitarbeiter.

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20. April 2009

Subjektive Momentaufnahme im Management: Operative Tätigkeit, soweit das Auge reicht. Und dieses Erleben ist nicht einmal neu, sondern gilt meiner Wahrnehmung nach seit Jahren unveränderlich. Dafür gibt es gute Gründe, wie ich in den vergangenen Jahren in zahlreichen Gesprächen in der Vorstandsetage erfahren durfte. Hier die Top Ten Statements, allesamt hoch kreativ und rasch nachahmbar!
Wir haben jetzt keine Zeit. Das ist ein gutes Argument - denn "jetzt" ist es immer. Wenn iwir uns fest vornehmen, jeden Tag Feuerwehrbereitschaft für die operativen Tagesthemen zu übernehmen, dann können wir sogar die Voraussage machen, dass wir niemals Zeit für strategische Themen haben werden. Das verringert zumindest den Druck, irgendwann doch für Strategisches Zeit haben zu "müssen".
Die Themen kann aktuell niemand anderer übernehmen. Sehr häufig erlebe ich, dass Top Manager jene Aufgaben übernehmen, die in ihrem Team "übrig geblieben sind": Was keiner tun will oder wofür keiner Zeit hat, macht der Chef. Top Manager als Reserverad - eine tröstliche Vorstellung. Da muss die strategische Orientierung ja dort bleiben, wo sie hingehört: auf der Strecke.
Wir müssen erst bestimmte Entwicklungen abwarten. Ein hervorragendes Argument - neue Entwicklungen wird es immer geben. Es lohnt also, abzuwarten: Nur noch eine Woche! Nur noch ein Monat! Nur noch dieses Jahr!
Uns fehlen die Details. Die Idee ist gut: Wir vergeben strategisches (Vor-) Denken am besten an unsere Spezialisten, die sich in den Details bestimmt optimal auskennen. Und vielleicht ist der ganzheitliche Weitblick ja auch letztlich nicht so wichtig. Ja, es könnte sogar gut sein, dass wir selbst die darauf folgende Entscheidung den Experten im Hause überlassen. Und wenn sich diese nicht einig sind, sind wir da um zu vermitteln.
Wir führen zuerst das Begonnene zu Ende. Stimmt - es wäre wirklich schade um all die begonnenen Projekte, die vielen dann unnötigen Sitzungen, den überzeugenden Auftritt vor den Mitarbeitern gerade erst vor 2 Monaten… es scheint ein Mysterium des deutschsprachigen Raums zu sein, dass die Dinge gnadenlos bis zum (oft bitteren) Ende verfolgt werden. Immer gemäß dem Grundsatz: Es funktioniert nicht - also machen wir mehr desselben ("Irgendwann muss es ja klappen!").

Dafür haben wir nicht die richtigen Mitarbeiter. Richtig, für strategische Arbeit im Top Management braucht es die richtigen Mitarbeiter in den Ebenen darunter. Und die fallen entweder vom Himmel oder man hat eben Pech gehabt. In solch einem Fall finde ich es durchaus verständlich, dass jemand eher ganz auf die strategische Arbeit verzichtet, als zu riskieren, dass die Mitarbeiter sich auf Neues einstellen müssten. Denn das können sie nur im privaten Umfeld - dafür dort umso besser!
Die momentane Situation erfordert entschiedenes Handeln. Wer handelt, braucht nicht denken. Und die Chinesen können tausend Mal behaupten, "Wer es eilig hat, gehe langsam": Entschiedene Taten sind jetzt gefragt! Betriebsamkeit! Macher-Kultur! Aktives Management! Wer will schon denkend im Büro sitzen, wenn er draußen schillern kann? Auch die Presse und der Shareholder Value (wenn er sprechen könnte) wollen markige, knappe Sprüche. Das treibt den Aktienwert nach oben.
Wir schreiben ja ohnehin jedes Jahr unsere Strategie fort! Ein wunderbarer Ansatz, häufig praktiziert, sorgt für minimale Unruhe, erfordert nicht viel Zeit und ermöglicht, das leidige Thema "Strategie" innerhalb von maximal 2 Tagen pro Jahr abzufrühstücken. Und dann können wir endlich wieder am Wesentlichen weiter arbeiten! Und strategische Arbeit ließe sich bestimmt nicht treffender und zukunftsweisender umschreiben als mit der jährlichen Strategie-Fortschreibung.
Wir haben alle Kennzahlen parat. Ist es nicht bemerkenswert, wie viel Zeit wir mit der Wartung der Zahlen der Vergangenheit wir verbringen, und wie wenig Zeit wir für das Nachdenken über die Zukunft investieren? Recht haben wir. Denn die Kennzahlen, die mittlerweile zu unserer großen Leidenschaft geworden sind, mögen vielleicht für die Zukunft überhaupt keinen Wert haben; aber wenigstens stützen sie ein letztes Quäntchen an Sicherheitsbedürfnis.
Meine Mitarbeiter wollen ja gar nicht, dass strategieorientiert gearbeitet wird. Da haben Sie meine volle Unterstützung. Ihre Mitarbeiter wissen eben, was das Unternehmen braucht. Und ich halte es für gut und richtig, dass die Mitarbeiter den Chef führen - das hat immer noch zu den besten Ergebnissen geführt.

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06. April 2009

Etwas Positives hat die aktuelle Situation: Sie lädt uns geradezu ein, über die persönliche Karriere nachzudenken. Der Begriff „Karriere“ wird heute vielfach für die Beschreibung einer bedeutenden, erfolgreichen Laufbahn verwendet. Im ursprünglichen römisch-gallischen Wort beschreibt es die Renn- bzw. Laufbahn und in einer anderen Bedeutung die schnellste Gangart des Pferdes. Das klingt auch im Zusammenhang sinnvoll: Wenn die Laufbahn klar definiert ist, lässt es sich leicht laufen. Das gilt mit einiger Wahrscheinlichkeit auch für unsere persönliche Laufbahn. Allerdings erscheint uns diese häufig weit weniger klar definiert als oben beschrieben: Rundherum werden aktuell Stellen abgebaut, Abteilungen und Unternehmen umstrukturiert, Märkte neu definiert, Ausrichtungen verändert. Wo bleibt da die Klarheit? In der Tat scheint es, als könnte uns im Moment keiner sagen, wo es lang geht, wie lange es geht und wie wir laufen sollen. Oder zumindest fällt uns die „mangelnde Orientierung“ derzeit stärker auf als bisher: Jeder ist sehr gut mit sich selbst beschäftigt und versucht, die eigenen Schäfchen ins Trockene zu bringen oder zunächst erst mal „eine trockene Stelle zu finden“. Was ja an sich kein Problem sein muss: Denn aus meiner Sicht besteht genau hier der größte Unterschied zwischen der Pferdelaufbahn und der menschlichen Laufbahn: in der Wahlmöglichkeit zwischen verschiedenen Bahnen. Anders formuliert: Wir haben selbst die Verantwortung für die Wahl der Laufbahn und für die Orientierung auf der Bahn.

Wir kommen also nicht umhin, uns – wieder einmal oder erstmals – die Frage zu stellen: „Was will ich wirklich?“. Da wir dank zahlreicher Umwelteinflüsse alle nicht an ein „Wünsch Dir was!“ glauben, sollten wir meines Erachtens die Frage in gestaltbare Momente zerlegen, auf die wir gut Antworten finden können:
- Wer „bin“ ich aktuell?
- Was brauche ich unbedingt?
- Wo finde ich das, was ich unbedingt brauche?
- Wie kann ich mir in dieser Laufbahn meinen optimalen Weg bahnen?

Lassen Sie uns mit der Frage beginnen, wer ich aktuell bin.

Diana Whitney hat dazu den Begriff „positiver Kern“ geprägt, ich spreche meist von der optimalen Selbstbeschreibung: Letztlich geht es um die Frage, „Was macht mich aus?“ Gut, damit sind Sie schon ein paar Tage beschäftigt. Denn darüber denkt man nicht jeden Tag nach. Aber wie schon ein chinesisches Sprichwort sagt, „Wenn Du es eilig hast, gehe langsam.“ In diesem Sinne ist auch der nächste Schritt zu verstehen – in der Suche nach Antwort auf die Frage, „Was brauche ich unbedingt?“: Was ist Ihnen tatsächlich an Rahmenbedingungen in der Arbeit wichtig, was sind absolute No-No´s und was ermöglicht und fördert bei Ihnen High Speed? Ich gehe fest davon aus, dass es für jeden Teilnehmer am Arbeitsmarkt Unternehmen und Teams gibt, die zu ihm passen bzw. nicht passen. Da aktuell viel an den Grundfesten im Unternehmen geändert wird, lohnt es sich durchaus, den aktuellen Arbeitgeber bzw. das Unternehmens- und Marktumfeld nochmals genau unter die Lupe nehmen. Nicht unbedingt, weil Sie so wählerisch wären, sondern einfach deshalb, weil Sie in der passenden Laufbahn letztlich besser vorankommen – und das ist für alle Beteiligten von Vorteil. Genau aus diesem Grund ist es meines Erachtens auch erlaubt, einen Blick um die Ecke zu wagen: Andere Teams und andere Unternehmen bieten auch interessante Aufgaben. Aber selbst im angestammten Arbeitsbereich macht es durchaus Sinn, laut zu formulieren, was man aktuell braucht, um Höchstleistung erbringen zu können. Viele formulierte „Notwendigkeiten“ können vergleichsweise einfach hergestellt werden. Sie müssen dafür aber jedenfalls formuliert sein!

Wer sich bewusst für eine bestimmte Laufbahn entschieden hat, tut gut daran, diese von Zeit zu Zeit geistig zu durchwandern und immer wieder nach Optimierungsmöglichkeiten jeder Art zu suchen: Wie kann ich effizienter werden? Wie kann ich Freiraum für das Wesentliche gewinnen? Wie kann ich die täglichen Anforderungen so gestalten, dass das Spaß- und Kreativitätspotential möglichst hoch ist? Was immer Ihnen an Kriterien wichtig erscheint, sollte für Sie ausreichend beantwortet sein. Und last but not least: Behalten Sie stets Ihr Ziel im Auge – sonst könnte es sein, dass Sie daran vorbei rasen.

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23. März 2009

Schauplatz international tätiges Unternehmen und die Überlegung, ein marodes Unternehmen aus einem der EU-Staaten aufzukaufen. Der Business Development Manager sollte die Entscheidung vorbereiten und stellte sich zunächst typische Fragen der Marke "business as usual" - bis er innehielt: Natürlich würde es im Gespräch in erster Linie um Kennzahlen gehen wie potenzieller Umsatz, ROI, voraussichtliche Dauer der Integration etc. Aber war er mit diesen Fragen überhaupt in den Gewässern unterwegs, um die es "wirklich" ging?

Das Gespräch regte mich an, wieder einmal darüber nachzudenken, worum es uns "wirklich geht". Sicher, wir sind gewohnt, die gängigen Kriterien für eine Entscheidung aus dem "State-of-the-Art", sprich aus Lehrbüchern, aus Executive Management Lehrgängen, aus Benchmarking-Studien zu übernehmen und anhand dieser eine Entscheidung für das eigene, anstehende Problem zu treffen. Und das scheint eine triviale Sache zu sein: Liegen wir mit den Zahlen "im grünen Bereich", dann steht der Entscheidung nichts im Wege. Versprechen die Zahlen nichts Gutes, entscheiden wir uns im Zweifelsfall meist gegen den Deal. Aber: Ist die Sache wirklich immer so trivial?

Zwei Gedanken kommen mir in den Sinn, wenn ich die Thematik nochmals aufgreife und für mich auseinander nehme: Ein Gedanke betrifft die Aussage von Gary Hamel im Dezember letzten Jahres: "Der Unterschied zwischen einem Leader und einem Mitarbeiter besteht vor allem darin, dass der Mitarbeiter sofort nachfragt, wer vor ihm das Problem bereits gelöst hat und nach Best Practices sucht, die er für das eigene Thema adaptieren kann; während der Leader sich vornehmlich Fragen stellt, die vor ihm noch nie von jemand gestellt wurden".

Der zweite Gedanke betrifft die Arbeit von George-Spencer Brown, der in seinem Buch "Gesetze der Form" (Bohmeier Verlag, 1997) auf die Zweiwertigkeit der Entscheidungen hinweist, die wir jeden Tag treffen.

Was können wir uns darunter vorstellen? Nicht (nur) die Bewertung von Kriterien ist entscheidend für unsere Entscheidung (also z.B. "Ist dieses Unternehmen überlebensfähig?", "Wird dieses Unternehmen mittelfristig genug Gewinnzuwachs für das Stammunternehmen erbringen?", "Passen die Leistungen des Unternehmens zum Portfolio des Stammunternehmens?" etc.), sondern auch und nach George-Spencer Brown vielmehr die Wahl der Kriterien, die später unserer Bewertung unterliegen werden.

Führen wir diese beiden Gedanken zusammen, so ergibt sich: Innovation passiert dort, wo wir die passenden Fragen entwickeln. Wo wir den landläufigen Entscheidungskriterien vorweg eine Abfuhr erteilen und die Kriterien neu entwerfen, entlang der wir unsere Entscheidungen treffen. Warum dies so wichtig ist? Weil es sein könnte, dass wir mit den "gängigen" Kriterien komplett am Thema vorbei gehen, dass es gar nicht um die Kriterien geht - nicht für uns jedenfalls, und schon gar nicht für die spezifische Situation, in der wir uns gerade befinden. So könnte es durchaus sein, dass es beispielsweise nicht um ROI, nicht um Umsatz, nicht um Gewinn geht, sondern um Loyalität, um Motivation, um Engagement, um gelebtes Interesse. Dass wir andere Parameter ansetzen müssen, um herauszufinden, wie wir uns in einer Sache "passend" zu unserer einzigartigen Konstellation verhalten können.

Und wenn wir diese beiden Gedanken und meine Schlussfolgerung daraus pragmatisch nehmen, dann wenden wir die Idee überall dort an, wo unser Handeln nicht das gewünschte Ergebnis bringt, dort wo das was wir bisher getan haben, "nicht funktioniert" hat. Konsequent beginnen wir dann, uns Fragen zu stellen, die noch nie jemand vor uns gestellt hat, geleitet durch die Kernfrage: "Worum geht es hier wirklich?", und: "Welche Fragen müssen wir hier vorrangig stellen?" Das ist aus meiner Sicht ein wichtiger erster Schritt in Richtung Innovation und Einzigartigkeit, für all jene, die diese Kriterien für zentral ansehen.

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09. März 2009

Diese Woche in Gesprächen mit Kunden: "Wir müssen die Umsätze wieder auf den Stand Ende 2008 bringen", "Wir müssen unsere wichtigsten Kunden zurückholen", "Wir müssen Aufträge retten", "Wir müssen rasch wieder zur Normalität zurückkehren." Das klingt logisch und nachvollziehbar: Wenn wir uns in einer verzweifelten Situation befinden, versuchen wir instinktiv, den Ausgangszustand wieder herzustellen, die Situation zu retten, das Problem zu lösen, "wieder" zur schönen guten alten Zeit zurückzukehren. Ein aus meiner Sicht und bei näherem Hinsehen betrachtet trügerischer Instinkt: Denn die Frage ist: Wird die schöne gute alte Zeit jemals zurückkehren? Um dies zu beantworten, könnten wir überlegen, ob wir jemals ein echtes "Revival" der Vergangenheit erlebt haben. Und vermutlich müssen wir uns eingestehen: Nein, das war noch nie der Fall. Vielleicht haben wir in der Vergangenheit Vergleichbares erlebt, Ähnliches. Aber selbst in der Mode wird der Trend der 80 er Jahre im Jahr 2009 ganz neu interpretiert. Das würde bedeuten, dass unser Drang, jetzt Probleme zu lösen und zum damals noch Positiven zurückkehren zu wollen, jeglicher Sinnhaftigkeit entbehrt. Oder könnte er sich sogar kontraproduktiv auswirken?

Damit möchte ich mich gerne ein wenig eingehender beschäftigen. Wenn wir unsere Energie und unser Handeln auf die Wiederherstellung eines vergangenen Zustands richten, der nicht mehr erreicht werden kann, dann gehen all unsere Energie und unser Handeln ins Leere. So weit, so schlecht. Aber nicht nur das: Da wir ja zur gleichen Zeit immer nur eines tun und denken können, bedeutet es, dass wir mit dieser Ausrichtung gleichzeitig einen echten Time Lag verursachen. Vielleicht passiert dann eine Facette dessen, was John Lennon mit seiner Aussage "Life is what happens while you´re busy making other plans" ausdrücken wollte. Härter formuliert hörte ich es vor kurzem in einer anderen Aussage: Man sollte ein totes Pferd nicht reiten - es könnte sein, dass man damit nicht weiterkommt. Was bedeutet das in aller Konsequenz für die Praxis? Wir sollten uns auch und gerade in Zeiten wie diesen nicht mit toter Materie beschäftigen.

Wir sollten nicht versuchen, Kunden zurückzuholen, die bereits abgedankt haben; nicht versuchen, das immer gleiche Produkt zu verkaufen, das bereits auf Kundenseite der Inventur zum Opfer gefallen ist; wir sollten Prozesse gnadenlos neu gestalten, die nicht den Erfolg bringen, den wir uns gewünscht hätten… die Liste ließe sich endlos fortsetzen.

Was aber anstatt dessen? Nun, aus meiner Sicht braucht es hinlänglich Neues, wenn das Alte schon länger nicht mehr funktioniert. Und wie sollte das angegangen werden? Da ist natürlich guter Rat teuer, denn meine Erfahrung in zahlreichen Change-Prozessen der letzten Monate zeigt: Der obersten Leitung alleine gelingt die Suche nach der besten neuen Lösung und der Turnaround nicht, sondern es braucht alle Köpfe des Unternehmens zusammengenommen, um radikal neue Ideen zu schaffen. Dem steht aber häufig die Struktur insbesondere internationaler Unternehmen entgegen: Diese sind meist so organisiert, dass in der Zentrale gedacht und in den Niederlassungen verkauft (manchmal auch nach fixen Plänen produziert) wird. Die Produkte wie die Prozesse sind dort ohnehin vorgegeben, aber nicht nur das: Bis hin zu den Werbemitteln ist alles unverrückbar. Eine solche Struktur funktioniert (in der Krise) allerdings nicht. Denn bis die Zentrale gedacht hat und in den Niederlassungen entsprechend umgesetzt haben, gibt es vielleicht das Unternehmen nicht mehr. Das Warten lassen der Niederlassungen ist für große Unternehmen in dieser Situation also lebensgefährlich.

Ein rascher Ausweg (die große Strukturveränderung bleibt deshalb nicht erspart!) bestünde aus meiner Sicht in der Sofort-Flexibilisierung aller nur irgend möglichen Prozesse und Leistungen vor Ort. Damit kann wenigstens ein klein wenig der Schwankungen abgefangen werden, sei es im Kfz-Handel oder in Industrie-Zweigniederlassungen. Letztlich besteht die Maxime aus meiner Sicht aber überall und immer darin, konsequent das zu stoppen, was nicht funktioniert. Und darin eine Meisterschaft zu entwickeln, Neues, hinlänglich Anderes, an dessen Stelle zu setzen.

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23. Februar 2009

"Jetzt besinnen sich die Menschen auf die Dinge, die ihnen wirklich wichtig sind", titelte eine Tageszeitung diese Woche. Das wird schon so sein. Und ich stellte mir die Frage: Ist das auch in Unternehmen so? Was passiert mit den "Werten" im Unternehmen, wenn wir gefühlt den Gürtel enger schnallen müssen? Schon länger nicht mehr im Unternehmen darüber diskutiert? Vielleicht sprechen wir auch von unterschiedlichen Begriffen: ich spreche nicht von den Spielregeln des "Liebseins" untereinander, die wir gerne erarbeiten, wenn die Sonne scheint und die Vöglein zwitschern. Sondern davon, was uns etwas Wert ist - dem zentralen Unternehmenswert oder dem Abteilungswert, vielleicht auch dem Wert Ihrer persönlichen Arbeit, wenn Sie so wollen. Die Frage, "Was ist wirklich wichtig?", müsste dort eigentlich ersetzt werden durch die Frage, "Was ist im Augenblick wirklich etwas Wert?" Also: Was braucht jemand von mir, welche Leistung wird tatsächlich nachgefragt, wofür werde ich bezahlt? Wofür wird das Unternehmen am Markt bezahlt und welche Leistung wird tatsächlich nachgefragt? Was ist dem Kunden in Ihrem Unternehmen heute etwas Wert? Und was morgen? Häufig fahren wir Sparprogramme, in denen wir dort den Rotstift ansetzen, wo wir entweder am einfachsten Einsparungen treffen können oder wo wir die Kosten am drastischsten senken können. Aber: Sind das vielleicht genau jene Bereiche, die uns morgen die Existenzgrundlage nehmen könnten? Der Erfolgsfaktor Nr. 1 ist aus meiner Sicht die Ordnung des Unternehmens rund um den zentralen Wert des Unternehmens herum: Was erwarten sich die Kunden, die wir auch morgen gerne bedienen wollen (die also für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens von morgen sorgen sollten und voraussichtlich auch werden), jedenfalls von unserem Unternehmen? Was sind für diese "kritische" Werte, die letztlich zu einer Entscheidung zwischen dem eigenen Unternehmen und anderen Anbietern führen? welche Produktmerkmale, welche Imagemerkmale, welche Prozesse?

Und: Was ist den Kunden etwas Wert, also wofür zahlen sie tatsächlich - für welche Leistung? Und sinngemäß gilt das natürlich auch für jeden Bereich, jede Abteilung, jedes Projekt, jedes Team, ja sogar jede einzelne Person. Wir alle sind - auch wenn wir nicht ständig davon sprechen - ständiger Teil eines Leistungsmarkts bzw. eines Arbeitsmarkts: Jemand kauft unsere Leistung, und auch unsere persönliche Arbeit hat jeden Tag einen bestimmten Wert, den wir selbst beeinflussen und gestalten können. Aber dafür müssen wir zunächst wissen, was denn für die "Einkäufer" unserer Leistungen einen "Wert" darstellt. Und dieser könnte sich gerade in den letzten Monaten nochmals um 180° verändert haben.
Ich habe in der Vergangenheit allzu häufig erlebt, dass ein zunächst erfolgreich absolvierter Sparkurs zum Pyrrhus-Sieg wurde, im Sinne eines "Noch solch ein Sieg, und wir sind verloren!" Das bedeutet letztlich, dass gerade in Krisenzeiten der Wert des Unternehmens, des Bereichs, der Wert der persönlichen Leistung in den Mittelpunkt der strategischen wie auch der operativen Überlegungen gestellt werden sollte. Bedeutet für die Unternehmensperspektive, sich Fragen zu stellen, wie "Welchen Wert muss das Unternehmen morgen liefern, um in einem geänderten Marktumfeld "Wert zu liefern"?", und: "Wie können wir unser Unternehmen rund um den zentralen zukünftigen Wert herum organisieren?". Und bedeutet für jeden von uns, sich zu fragen: "Wie kann ich mein Handeln nochmals neu ausrichten und so gestalten, dass ich auch morgen noch in meinem Bereich unverzichtbar bin?" Und: "Wo kann ich getrost einsparen, ohne dass ein wesentlicher Wert verloren ginge?" Insofern verzeichnen Werte ein echtes Revival in der Relevanz strategischer Erfolgsfaktoren. Nur eben von einer anderen Seite her betrachtet.

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09. Februar 2009

Krise, Krise, Krise. Kaum einer traut sich noch die Zeitungen aufzuschlagen. Diese Woche verkündeten einige anerkannte deutsche und österreichische Blätter bereits reale Effekte der Krise am Arbeitsmarkt. Und gleichzeitig erleben wir einen Weiterbildungsboom wie niemals zuvor. Wer nun glaubt, der Schwerpunkt der Seminar- und Lehrgangsbuchungen würde in Richtung Seelenheil gehen - "Denken Sie mal an sich" oder "Entspannungstechniken für vielgeprüfte Manager" - liegt schwer daneben: Die Wahl geht eindeutig in Richtung Vertiefung oder Erweiterung des Berufsumfelds. Und das gilt nicht nur für die Weiterbildung an unserem Institut, sondern auch für einige unserer Kollegen. Was passiert? Vielleicht rüsten sich die Menschen für den Ernstfall. In Zeiten der gefühlten oder beschriebenen Krise stecken sie keineswegs den Kopf in den Sand, und sie sitzen auch nicht Tag und Nacht im Büro, um ihr Unternehmen "zu retten", sondern sie denken erst mal an sich - im positiven Sinne. Das ist zum ersten erstaunlich, kann ich mich doch an ein solches Verhalten in der Vergangenheit beim besten Willen nicht erinnern. Zum zweiten ist es beeindruckend, denn ganz offensichtlich wird diese Krise als strukturelle Krise auch ernst genommen. Und zum dritten birgt dieses Verhalten gleichzeitig eine Chance und auch eine Gefahr für das Unternehmen, in dem der betreffende Mitarbeiter seine Brötchen verdient: eine Chance, wenn es dem Unternehmen gelingt, die Wissenserweiterung bzw. -vertiefung adäquat im eigenen Unternehmen zu nutzen. Eine Gefahr allerdings, wenn sich der Mitarbeiter "am Unternehmen vorbei" weiter entwickelt, sodass das Unternehmen zwar die Rolle des Sämanns übernimmt, die Früchte aber jemand anders erntet. Hier trennt sich der Spreu vom Weizen - oder besser, jetzt sollte der Spreu vom Weizen getrennt werden. Gespräche stehen an: Gespräche mit den eigenen Mitarbeitern, um heraus zu finden, welche Zukunftspläne die Mitarbeiter haben; welche Ziele sie im Unternehmen haben; welche Aufgaben ihrem Wissen am besten entsprechen; wo das Unternehmen

und der Mitarbeiter noch besser Hand in Hand arbeiten können, um auch in Zukunft beiden Seiten Erfolg zu sichern. "Prüfung der Passung" ist das Stichwort: Passen wir noch zusammen? Passt die geplante Zukunft des Mitarbeiters zur geplanten Zukunft des Bereichs, des Unternehmens? Wo braucht es eine Sicherung des Arbeitswerts für den Mitarbeiter, indem etwa eine Weiterbildung angeboten wird (Stichwort Emploiability), wo braucht das Unternehmen eine Sicherheit, dass der Mitarbeiter mit aller gebotenen Loyalität an Bord bleibt? Wer aktuell nicht mit der Gießkanne, sondern mit Bedacht und entsprechend der Unternehmensausrichtung Weiterbildung verteilt, diese vernetzt und im Unternehmen verdichtet, leistet einen immensen Beitrag zur Stabilität der Zukunft im Unternehmen. Die Fragen, "Was genau kann wer bei uns im Unternehmen?" und "Was wird wer aufgrund der angebotenen Weiterbildung in einem Jahr bei uns können?" sollte stets tagesaktuell, aber jedenfalls in der aktuellen Situation ohne Umschweife beantwortet werden können. Gut, ich gebe zu: Das erlebe ich nur zu selten. Denn entweder es wird derzeit im Unternehmen ein kompletter Weiterbildungsstopp verhängt - Glückwunsch, dann verlagern die Mitarbeiter mit Sicherheit ihre Weiterbildung ins Private und werden das Gelernte Ihrem Unternehmen tendenziell vorbehalten. Oder Weiterbildung wird unkoordiniert genehmigt, etwa um besonders wichtige Mitarbeiter zu halten - auch dann Glückwunsch, denn das passiert meist auf der Ebene direkter Vorgesetzter - Mitarbeiter; das Wissen wird dann strukturell nicht oder nur unzureichend abgerufen; der Mitarbeiter wird tendenziell mit seinem Aufgabenfeld unzufriedener werden; er wird sich Alternativen suchen; und das was Sie vermeiden wollten, bekommen Sie dann frei Haus serviert. Ich merke schon beim Schreiben: Einfach ist es nicht, das Beste aus der Situation zu machen. Aber wie wir wissen, beginnt alles mit einem ersten Schritt. Dem Gespräch!

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26. Januar 2009

"Natürlich schaffen wir das, was auf uns zukommt", meinte vorige Woche eine PR-Expertin im Gespräch zu mir. "Aber eines muss klar sein: Wir schaffen es nicht nur, sondern wir haben es schon immer geschafft!". Diese Aussage, das "… but we always could!", regte mich zum Nachdenken an. Es erinnert mich an Maturanas Aussage, "Allein schon dadurch, dass wir heute hier sind, erkennen wir, dass wir bislang überlebensfähig waren." Es gibt uns - immer noch. Wir haben es geschafft, uns bis hierher "ko-kreativ anzupassen"; wir haben also unser Umfeld mit gestaltet und uns gleichzeitig immer wieder an das dadurch neu Entstandene angepasst. Der unendliche Wechselwirkungsprozess. Das sagt aber noch nichts über unsere Zukunft aus: Schon morgen könnten wir der Erfolgswelt Lebewohl sagen und als Unternehmen die ewigen Jagdgründe aufsuchen. Dann sind wir eben nicht mehr lebensfähig, weil… ja, warum? Warum könnten wir als Unternehmen morgen schon nicht mehr lebensfähig sein? Meine Antwort erscheint auf den ersten Blick trivial: Weil wir den Gestaltungsspielraum im Markt nicht ausreichend nutzen, und: weil wir die Anpassung verpassen. Um es gleich vorweg zu nehmen: Ich habe nicht gerade den Eindruck, dass alle Unternehmen ihren Gestaltungs- und Anpassungsspielraum auf das Äußerste ausnutzen. Manchmal ist geradezu das Gegenteil der Fall: Da wird von "der Marktsituation" gesprochen, "die eben keinen Handlungsspielraum lässt", da wird davon gesprochen, dass "jetzt richtig gearbeitet werden muss. Innovation können wir uns jetzt nicht leisten." Da wird erwähnt, dass "im Augenblick eben die Budgets für zentrale Veränderungen nicht vorhanden sind". Um es wiederum vorweg zu nehmen: Es muss ja auch nicht sein. Niemand kann verlangen, dass ein Unternehmen ewig weiter existiert. Es bleibt den Handelnden unbenommen, auf ein erfülltes und erfolgreiches Leben zurückzublicken, den Wettlauf um Erfolg anderen zu überlassen und friedlich und verdient zu sterben. Wer das nicht will, dem sei zum Trost gesagt: Vieles von dem, was Sie bisher getan haben, hat letztlich dazu geführt, dass Sie bis jetzt überlebt haben. Sie müssen also gestaltet und Sie müssen sich gleichzeitig angepasst haben, um bis

jetzt überlebt zu haben. Also gibt es in Ihrem Unternehmen spezifische Gestaltungs- und Anpassungs-"Gene". Bleibt nur noch die Frage: Welche sind das? Das ist eine Frage nach dem "WIE": Wie haben Sie es bisher geschafft, zu gestalten? Wie haben Sie es bisher geschafft, sich anzupassen? Wer den kurzen Zeitraum zwischen der einen und der nächsten kleinen Aufgabe im Arbeitsalltag nutzt, um die Erfolgsmuster zu ergründen, die zu Gestaltung und Anpassung genau in diesem Unternehmen geführt haben, setzt damit auf einfache Weise den überlegten Grundstein für den nächsten Tag. Denn aller Voraussicht nach lässt sich das Erfolgsmuster auch morgen wieder einsetzen - und übermorgen werden wir wissen, ob es aufs Neue funktioniert hat. Das bedeutet natürlich nicht, dass wir morgen dasselbe tun, was wir gestern getan haben, nein! Es bedeutet zu überlegen, wie das Unternehmen erfolgreich vorgegangen ist, wenn es Innovationen gesetzt hat; wenn es erfolgreich gestaltend tätig war; wenn es sich "in time" angepasst hat. Das bedeutet: Morgen können wir etwas grundlegend anderes tun als gestern, um Gestaltung und Anpassung zu sichern. Aber wir sollten es jedenfalls tun! Gut, all diese Gedanken muten sehr philosophisch an. Vielleicht haben Sie dafür keine Zeit, weil Sie "jetzt einfach nur arbeiten müssen". Aber selbst in der täglichen kleinen Aufgabe können Sie meine philosophischen Gedanken pragmatisch mit einbeziehen: Dient das, an dem Sie gerade arbeiten, der aktiven Gestaltung des Marktes, des Umfelds? Oder zumindest der Anpassung des Unternehmens an neue Rahmenbedingungen? Und falls nicht: Arbeiten Sie ruhig weiter. Irgendjemand anders - wer auch immer! - wird hoffentlich schon dafür sorgen, dass etwas wirklich Wichtiges im Unternehmen passiert. Etwas, das das Unternehmen sicher ins Morgen bringt. Es muss ja auch noch die "ganz normale Arbeit" geben. Fragt sich nur, wofür die getan wird. Oder anders formuliert: "Rödeln" Sie noch oder tragen Sie schon zum Erfolg des Unternehmens bei?

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09. Februar 2009

Krise, Krise, Krise. Kaum einer traut sich noch die Zeitungen aufzuschlagen. Diese Woche verkündeten einige anerkannte deutsche und österreichische Blätter bereits reale Effekte der Krise am Arbeitsmarkt. Und gleichzeitig erleben wir einen Weiterbildungsboom wie niemals zuvor. Wer nun glaubt, der Schwerpunkt der Seminar- und Lehrgangsbuchungen würde in Richtung Seelenheil gehen - "Denken Sie mal an sich" oder "Entspannungstechniken für vielgeprüfte Manager" - liegt schwer daneben: Die Wahl geht eindeutig in Richtung Vertiefung oder Erweiterung des Berufsumfelds. Und das gilt nicht nur für die Weiterbildung an unserem Institut, sondern auch für einige unserer Kollegen. Was passiert? Vielleicht rüsten sich die Menschen für den Ernstfall. In Zeiten der gefühlten oder beschriebenen Krise stecken sie keineswegs den Kopf in den Sand, und sie sitzen auch nicht Tag und Nacht im Büro, um ihr Unternehmen "zu retten", sondern sie denken erst mal an sich - im positiven Sinne. Das ist zum ersten erstaunlich, kann ich mich doch an ein solches Verhalten in der Vergangenheit beim besten Willen nicht erinnern. Zum zweiten ist es beeindruckend, denn ganz offensichtlich wird diese Krise als strukturelle Krise auch ernst genommen. Und zum dritten birgt dieses Verhalten gleichzeitig eine Chance und auch eine Gefahr für das Unternehmen, in dem der betreffende Mitarbeiter seine Brötchen verdient: eine Chance, wenn es dem Unternehmen gelingt, die Wissenserweiterung bzw. -vertiefung adäquat im eigenen Unternehmen zu nutzen. Eine Gefahr allerdings, wenn sich der Mitarbeiter "am Unternehmen vorbei" weiter entwickelt, sodass das Unternehmen zwar die Rolle des Sämanns übernimmt, die Früchte aber jemand anders erntet. Hier trennt sich der Spreu vom Weizen - oder besser, jetzt sollte der Spreu vom Weizen getrennt werden. Gespräche stehen an: Gespräche mit den eigenen Mitarbeitern, um heraus zu finden, welche Zukunftspläne die Mitarbeiter haben; welche Ziele sie im Unternehmen haben; welche Aufgaben ihrem Wissen am besten entsprechen; wo das Unternehmen

und der Mitarbeiter noch besser Hand in Hand arbeiten können, um auch in Zukunft beiden Seiten Erfolg zu sichern. "Prüfung der Passung" ist das Stichwort: Passen wir noch zusammen? Passt die geplante Zukunft des Mitarbeiters zur geplanten Zukunft des Bereichs, des Unternehmens? Wo braucht es eine Sicherung des Arbeitswerts für den Mitarbeiter, indem etwa eine Weiterbildung angeboten wird (Stichwort Emploiability), wo braucht das Unternehmen eine Sicherheit, dass der Mitarbeiter mit aller gebotenen Loyalität an Bord bleibt? Wer aktuell nicht mit der Gießkanne, sondern mit Bedacht und entsprechend der Unternehmensausrichtung Weiterbildung verteilt, diese vernetzt und im Unternehmen verdichtet, leistet einen immensen Beitrag zur Stabilität der Zukunft im Unternehmen. Die Fragen, "Was genau kann wer bei uns im Unternehmen?" und "Was wird wer aufgrund der angebotenen Weiterbildung in einem Jahr bei uns können?" sollte stets tagesaktuell, aber jedenfalls in der aktuellen Situation ohne Umschweife beantwortet werden können. Gut, ich gebe zu: Das erlebe ich nur zu selten. Denn entweder es wird derzeit im Unternehmen ein kompletter Weiterbildungsstopp verhängt - Glückwunsch, dann verlagern die Mitarbeiter mit Sicherheit ihre Weiterbildung ins Private und werden das Gelernte Ihrem Unternehmen tendenziell vorbehalten. Oder Weiterbildung wird unkoordiniert genehmigt, etwa um besonders wichtige Mitarbeiter zu halten - auch dann Glückwunsch, denn das passiert meist auf der Ebene direkter Vorgesetzter - Mitarbeiter; das Wissen wird dann strukturell nicht oder nur unzureichend abgerufen; der Mitarbeiter wird tendenziell mit seinem Aufgabenfeld unzufriedener werden; er wird sich Alternativen suchen; und das was Sie vermeiden wollten, bekommen Sie dann frei Haus serviert. Ich merke schon beim Schreiben: Einfach ist es nicht, das Beste aus der Situation zu machen. Aber wie wir wissen, beginnt alles mit einem ersten Schritt. Dem Gespräch!

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26. Januar 2009

"Natürlich schaffen wir das, was auf uns zukommt", meinte vorige Woche eine PR-Expertin im Gespräch zu mir. "Aber eines muss klar sein: Wir schaffen es nicht nur, sondern wir haben es schon immer geschafft!". Diese Aussage, das "… but we always could!", regte mich zum Nachdenken an. Es erinnert mich an Maturanas Aussage, "Allein schon dadurch, dass wir heute hier sind, erkennen wir, dass wir bislang überlebensfähig waren." Es gibt uns - immer noch. Wir haben es geschafft, uns bis hierher "ko-kreativ anzupassen"; wir haben also unser Umfeld mit gestaltet und uns gleichzeitig immer wieder an das dadurch neu Entstandene angepasst. Der unendliche Wechselwirkungsprozess. Das sagt aber noch nichts über unsere Zukunft aus: Schon morgen könnten wir der Erfolgswelt Lebewohl sagen und als Unternehmen die ewigen Jagdgründe aufsuchen. Dann sind wir eben nicht mehr lebensfähig, weil… ja, warum? Warum könnten wir als Unternehmen morgen schon nicht mehr lebensfähig sein? Meine Antwort erscheint auf den ersten Blick trivial: Weil wir den Gestaltungsspielraum im Markt nicht ausreichend nutzen, und: weil wir die Anpassung verpassen. Um es gleich vorweg zu nehmen: Ich habe nicht gerade den Eindruck, dass alle Unternehmen ihren Gestaltungs- und Anpassungsspielraum auf das Äußerste ausnutzen. Manchmal ist geradezu das Gegenteil der Fall: Da wird von "der Marktsituation" gesprochen, "die eben keinen Handlungsspielraum lässt", da wird davon gesprochen, dass "jetzt richtig gearbeitet werden muss. Innovation können wir uns jetzt nicht leisten." Da wird erwähnt, dass "im Augenblick eben die Budgets für zentrale Veränderungen nicht vorhanden sind". Um es wiederum vorweg zu nehmen: Es muss ja auch nicht sein. Niemand kann verlangen, dass ein Unternehmen ewig weiter existiert. Es bleibt den Handelnden unbenommen, auf ein erfülltes und erfolgreiches Leben zurückzublicken, den Wettlauf um Erfolg anderen zu überlassen und friedlich und verdient zu sterben. Wer das nicht will, dem sei zum Trost gesagt: Vieles von dem, was Sie bisher getan haben, hat letztlich dazu geführt, dass Sie bis jetzt überlebt haben. Sie müssen also gestaltet und Sie müssen sich gleichzeitig angepasst haben, um bis

jetzt überlebt zu haben. Also gibt es in Ihrem Unternehmen spezifische Gestaltungs- und Anpassungs-"Gene". Bleibt nur noch die Frage: Welche sind das? Das ist eine Frage nach dem "WIE": Wie haben Sie es bisher geschafft, zu gestalten? Wie haben Sie es bisher geschafft, sich anzupassen? Wer den kurzen Zeitraum zwischen der einen und der nächsten kleinen Aufgabe im Arbeitsalltag nutzt, um die Erfolgsmuster zu ergründen, die zu Gestaltung und Anpassung genau in diesem Unternehmen geführt haben, setzt damit auf einfache Weise den überlegten Grundstein für den nächsten Tag. Denn aller Voraussicht nach lässt sich das Erfolgsmuster auch morgen wieder einsetzen - und übermorgen werden wir wissen, ob es aufs Neue funktioniert hat. Das bedeutet natürlich nicht, dass wir morgen dasselbe tun, was wir gestern getan haben, nein! Es bedeutet zu überlegen, wie das Unternehmen erfolgreich vorgegangen ist, wenn es Innovationen gesetzt hat; wenn es erfolgreich gestaltend tätig war; wenn es sich "in time" angepasst hat. Das bedeutet: Morgen können wir etwas grundlegend anderes tun als gestern, um Gestaltung und Anpassung zu sichern. Aber wir sollten es jedenfalls tun! Gut, all diese Gedanken muten sehr philosophisch an. Vielleicht haben Sie dafür keine Zeit, weil Sie "jetzt einfach nur arbeiten müssen". Aber selbst in der täglichen kleinen Aufgabe können Sie meine philosophischen Gedanken pragmatisch mit einbeziehen: Dient das, an dem Sie gerade arbeiten, der aktiven Gestaltung des Marktes, des Umfelds? Oder zumindest der Anpassung des Unternehmens an neue Rahmenbedingungen? Und falls nicht: Arbeiten Sie ruhig weiter. Irgendjemand anders - wer auch immer! - wird hoffentlich schon dafür sorgen, dass etwas wirklich Wichtiges im Unternehmen passiert. Etwas, das das Unternehmen sicher ins Morgen bringt. Es muss ja auch noch die "ganz normale Arbeit" geben. Fragt sich nur, wofür die getan wird. Oder anders formuliert: "Rödeln" Sie noch oder tragen Sie schon zum Erfolg des Unternehmens bei?

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12. Januar 2009

Alle Augen sind dieser Tage wie gebannt auf die USA gerichtet: Von dort erhofft man sich die Wende, das Neue, das Positive, den Ruck heraus aus der Starrheit. Und die Welt traut dem designierten Präsidenten durchaus zu, das Ruder herumzureißen. Der Obama-Faktor: Wenn wir eine Formel dazu entwerfen würden, wäre es vermutlich so etwas wie "Obama-Erfolg = Vertrauen vermitteln x Rückgrat x positiv denken x Transparenz x Begeisterung vermitteln". Vielleicht steht aus Ihrer Sicht noch mehr dahinter? Das sei Ihnen unbenommen. Wichtig erscheint mir die Multiplikation der Faktoren in der Formel, oder anders formuliert: Sinkt eines der Kriterien auf 0, so beträgt der gesamte Erfolg in Summe 0. Aus meiner Sicht fordert der Obama-Faktor den Erfolg auf allen Ebenen gleichzeitig und nicht in einem Hintereinander ("Jetzt erst mal Handeln. Dann Wertschätzung. Dann Kontrolle. Dann Vertrauen aufbauen"). Warum ich mich damit so eingehend beschäftige? Weil ich glaube, dass wir alle eine große Portion Obama-Faktor in den Unternehmen brauchen könnten. Wer möchte schon gerne darauf verzichten, als echte Führungspersönlichkeit mit natürlicher Autorität erlebt zu werden, die es schafft, höchste Loyalität und die verdiente Aufbruchstimmung in einer Krise zu erzeugen? Wenn Sie diese Zeilen lesen, werden Sie vermutlich zuallererst denken, "Wie sollte ich Vertrauen vermitteln, wenn es nichts gibt, worauf man in unserem Unternehmen vertrauen könnte?" Nun ja, das ist eine Frage der Sichtweise. In den USA gäbe es schließlich aktuell auch sehr wenig, worauf man vertrauen könnte… Oder Sie fragen sich, "Positiv denken? In der aktuellen Situation? Ich würde mich vor der gesamten Belegschaft lächerlich machen!" Ja, und wenn Sie sich wiederum die Situation in den USA vor Augen halten… Oder das Thema "Begeisterung vermitteln": Es gibt wenig, das die US-Bürger im Moment begeistert, aber Obama hat es dennoch geschafft…

Vielleicht sollten wir alle uns in einer ruhigen Minute die durchaus unbescheidene Frage stellen, was wir konkret tun würden, wenn wir in der Person von Obama (also ausgestattet mit dem "Obama-Faktor") unsere aktuelle Position lebten. Eine geradezu absurde Frage vielleicht, aber vielleicht ist sie ja doch hilfreich! Und wir könnten sogar weiter in die Details gehen: Welche Botschaften würden Sie nach außen und gegenüber Ihrer Belegschaft vermitteln, wenn Sie Obama in Ihrem Unternehmen wären? Worin und wie können Sie Vertrauen vermitteln? Wie können Sie die Transparenz und damit die Loyalität sichern? Wie können Sie Rückgrat zeigen? Wie können Sie positives Denken auf allen Ebenen Ihres Unternehmens und von dort nach außen schaffen und etablieren? Womit und wie können Sie - hart auf dem Boden Ihrer "Realität" bleibend - Ihre Kunden und Mitarbeiter geradezu begeistern und damit Ihren zukünftigen gemeinsamen Erfolg sichern? Vermutlich fragen wir uns zu oft, ob denn nicht zuerst der Erfolg da sein muss, um dann Vertrauen zu stiften, positiv zu denken oder Begeisterung zu vermitteln. Ich erdenke mir die Welt genau umgekehrt: Wir setzen bewusst den Obama-Faktor ein, um Erfolg zu erzeugen: Denn ein Vertrauensvorschuss gibt erfahrungsgemäß Vertrauen zurück, eigenes positives Denken verstärkt das positive Denken aller anderen um ein Vielfaches und Begeisterung schafft wieder Begeisterung. Ich habe in den letzten Wochen mit einigen CEOs an der Ausarbeitung des "persönlichen Obama-Faktors" gearbeitet und in jedem Fall erlebt, dass die Idee "Erst säen - dann ernten!" in allen Fällen sensationell funktioniert. Und dabei ganz einfach ist. Denn oft sind es die kleinen Dinge, die den großen Unterschied machen. In diesem Sinne: Yes, we can!

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29. Dezember 2008

Wie gut, dass wir in der stillen Zeit des Jahres Zeit haben. So kam es, dass ich dieser Tage das Fremdwörterbuch zur Hand nahm und unter dem Begriff „Krise“ nachblätterte. Ich wollte wissen, ob das Wort „Krise“ aus dem Griechischen oder aus dem Lateinischen käme. Gut, ich weiß nun, dass es aus dem Lateinischen kommt. Aber etwas überraschte mich: Die Definition für den Begriff. „Krise“, stand da: „Entscheidungssituation, Wendepunkt.“ Klingt spannend und wesentlich weniger einschüchternd als das Wort „Krise“, das derzeit nicht nur die börsenotierten Unternehmen weltweit zu lähmen scheint. Grund genug, mich damit näher auseinander zu setzen und mir verschiedene Fragen zu stellen: Welche Entscheidungssituation haben wir vor uns? Wie bezeichnen wir den Wendepunkt? Wie schreiben wir die Geschichte fort?

Entscheidung bedeutet, dass wir mindestens zwei Alternativen haben müssen. Das sehen die meisten Menschen im Moment nicht unbedingt. Sie fühlen sich eher vom Krisenungeheuer in die Enge getrieben. Aber falls doch – zwischen welchen Alternativen können wir dann entscheiden? Fest steht: Weitermachen wie bisher kann keine ernst zu nehmende Alternative sein; nicht umsonst bemerkte Steve de Shazer schon vor 50 Jahren sehr praktikabel und nachvollziehbar, „Wenn etwas nicht funktioniert, sollten wir etwas anderes tun“.

Eine Entscheidung stünde also dringend an, aber im Moment stecken wir lieber den Kopf in den Sand und warten darauf, dass der Sturm sich legt und danach hoffentlich alles wieder so ist wie vorher (aus unserer Kindheit wissen wir, dass alle Märchen gut ausgehen); dass irgendwoher ein Lichtlein kommt – in Form einer staatlichen Unterstützung, in Form von Gesetzen, die eine solche Krise ganz einfach verbieten, vielleicht in Form eines Finanzwunders, das unsere bereits mit einem enormen Finanzüberschuss ausgestattete Welt noch ein wenig aufspritzt? (Die Folgen der Inflation treffen uns dann erfahrungsgemäß erst einige Zeit später und – siehe oben – Märchen gehen immer gut aus); dass wir alles nur geträumt haben und erleichtert bemerken, dass unsere heile Welt immer noch auf festen Füßen steht…

Nach monatelangem Kopf-in-den-Sand-stecken ist der Jahreswechsel vielleicht eine gute

Gelegenheit, um den Wendepunkt als solchen zum ersten Mal zu sehen: Nein, wir haben nicht geträumt; nein, es taucht kein Lichtlein am

Horizont auf (hoffentlich nicht! Es wäre geradezu absurd, die Titanic im Untergehen noch rasch zu reparieren!); nein, das Finanzwunder kommt bestimmt nicht (es reicht schon zu wissen, dass jeder von uns die Welt täglich drei mal konsumiert und dem gesamten  Welt-Finanzvolumen im Wert nur halb so viele aktuell bestehenden Güter und Ressourcen gegenüberstehen).

Also: Wendepunkt. Und: Entscheidungssituation!

Die eine Alternative ist simpel und grausam: Es gibt Sie nicht mehr; Ihr Team nicht mehr; Ihr Unternehmen nicht mehr. Eine Alternative, die uns in unserem Mikrokosmos zunächst aufs Äußerste schockiert. Aber in Evolutionszeiträumen gedacht… lassen wir das.

Die andere Entscheidungsalternative kennen wir noch nicht; sie ist ganz offensichtlich neu für uns. Wir können diese auch in engem Zusammenhang mit dem „Wendepunkt“ sehen.

Das würde von uns erfordern: Vorsichtig den Kopf aus dem Sand zu ziehen (nein, das tut nicht weh, es verschafft nur einen gewissen Überblick und versorgt unser Gehirn mit Sauerstoff) und zu überlegen, welche Entscheidungsalternativen wir für die Zukunft gestalten könnten. Wir müssen dazu gewissermaßen schon ein bisschen neu denken, sonst verfallen wir wieder in unser geliebtes „business as usual“. Nein, lassen Sie es mich brutal im Klartext sagen: Wir müssen natürlich radikal neu denken, so radikal wie möglich. Am besten nicht allein, holen Sie sich alle klugen Köpfe in Ihrer Umgebung zusammen und erleben Sie bei der Gelegenheit, dass Ihre Kollegen und Mitarbeiter, wenn´s drauf ankommt, nicht nur einfach funktionieren, sondern sogar richtig innovativ denken können!

Denken Sie das bisher Ungedachte; denken Sie das Undenkbare; erarbeiten Sie Szenarien, die Sie bisher nicht einmal zu denken gewagt haben – immer unter der Prämisse: „Die Rahmenbedingungen könnten noch schlimmer werden“. Stellen Sie sich die Frage, „Welche Produkte, welche Leistungen von uns braucht es in Zukunft wirklich – und welche haben bisher vor allem dazu beigetragen, unseren Blick für das Wesentliche zu verschleiern?“ Lassen Sie sich dafür nicht allzu viel Zeit. Zu viele Unternehmen der Immobilien- und in der Bankenbranche haben in der Vergangenheit vorgezeigt, wohin das Warten führt!

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15. Dezember 2008

Gut, wir haben es oft genug gehört: Das Alte funktioniert nicht mehr. Viele wollen das "K-Wort" (Krise) gar nicht mehr in den Mund nehmen und sprechen noch ohne Wertung von einer neuen Ära, die wir uns geschaffen haben. Diese verspricht vielleicht Chancen - gleichzeitig verschafft sie uns aber auch eine enorme Unsicherheit: Was, wenn nicht nur unsere Produkte, unsere Managementlösungen, unsere Prozesse, unsere Ressourcen, unser grundlegendes Denken, unsere Strategien, unsere Märkte und unsere Kernkompetenzen in Zukunft nicht mehr erfolgreich sind, sondern einfach alles was wir anfassen dreimal herumgedreht und neu definiert werden muss? Ja, was dann? Wie können wir in einer Situation vollkommener Unsicherheit etwas entwerfen, das flexibel bleibt und damit der äußerst hybriden Situation gerecht wird, auf den Punkt gebracht: Wie kann die neue Gleichung mit zwei Unbekannten elegant gelöst werden - immer unter der Voraussetzung, dass wir es uns (momentan) nicht unbedingt leisten können, grobe "Fehler" zu machen? Das was wir gewohnt sind, in einer solchen Situation zu tun, nämlich eine Analyse/ Diagnose in Auftrag zu geben, entsprechende Pläne zu entwerfen, diese Pläne in allen Bereichen aufeinander abzustimmen, auszuarbeiten und nach ein paar Monaten oder sogar noch viel später erst umzusetzen, ist anlässlich der sich überschlagenden Berichte des Neuen undenkbar geworden: Wer kann es sich noch leisten, ein Jahr Planung zu investieren? Nach dem Pleiteruf unserer Wirtschaft erschiene eine solche Vorgangsweise als geradezu unverantwortlich (wenngleich - oder gerade weil - sie eine hinlänglich lange internationale Tradition in Unternehmen aufweist). Vor ein paar Wochen holte ein Beraterkollege in meinem Team mit seiner auf den Punkt gebrachten Forderung nach Probehandeln jemanden aus der guten alten radikal konstruktivistischen Literatur ins Spiel, von dem Sie mit Sicherheit keinerlei Anmerkungen zum Post Management-Denken des 21. Jahrhunderts vermuten würden: Paul Vaihinger mit seiner Theorie des "Als ob" aus dem Jahre 1918. Bekannt wurde er eigentlich erst durch einen weiteren großen Österreicher, der seine Theorie später in der Praxis der Psychiatrie umfassend nutzte: Paul Watzlawick. Und all das hat garantiert nichts mit Management zu tun. Warum ich es trotzdem hier als genialen Schachzug erwähne? Weil wir Paul Vaihingers Idee auf eine geradezu wunderbare Weise in unsere Gleichung mit zwei

Über die Idee, mit alten Instrumenten neue Herausforderungen zu lösen 

1. Dezember 2008

Letzte Woche, angeregt durch einen Workshop mit Gary Hamel („Das Ende des Managements“), begann ich wieder einmal über das Thema nachzudenken, das im Moment alle Branchen, alle Unternehmen, alle Bereiche, alle Funktionen und Hierarchieebenen zu beschäftigen scheint: Wie können wir einen Ausweg aus der Krise finden?

Und an Aktivitäten wird keineswegs gespart: Alle arbeiten auf Hochleistung, jeder versucht sein Bestes. Es herrscht rege Emsigkeit.

Nehmen wir aber einmal all die Aktivitäten unter die Lupe und betrachten wir sie hinsichtlich ihres Innovationsfaktors, dann müssen wir zugeben, dass die Ergebnisse unserer Untersuchung sehr bescheiden ausfallen. Klar, werden Sie zu Recht kontern, warum um alles in der Welt sollten denn die Instrumente, die in dieser substanziellen Krise eingesetzt werden, auch noch innovativ sein?

Eben genau das ist der Punkt.

Betrachten wir die Krise einmal anders als es in den Medien zumeist kolportiert wird: Als den Beginn von etwas Neuem. (Denn wir können ja kaum annehmen, dass nach den vielerorts besonders ausgedehnten Weihnachtsferien wieder alles in Ordnung ist und wir „weitermachen könnten wie bisher“). Wenn wir mit dem Beginn von etwas Neuem konfrontiert sind, sollten wir zunächst einmal unseren Kopf heben, den wir bislang in akribische, hektische Detailarbeit gesteckt haben, und uns klar darüber werden, was das Neue für uns sein könnte: Was wird von unserer Branche, unserem Unternehmen, meinem Bereich in Zukunft verlangt, damit wir einen „berechtigten“ Platz im Unternehmen, am Markt einnehmen? Was wird tatsächlich von uns „gekauft“ werden (also wofür sind in Zukunft unsere (internen oder externen) Kunden bereit, Geld auszugeben)?

Was immer wir uns zur Antwort geben – vermutlich wird es dabei um etwas grundlegend Anderes als in den vergangenen Jahren oder sogar Jahrzehnten gehen. Und sind wir ehrlich zu uns selbst: Ungeachtet der rasanten technischen und damit verbundenen Entwicklung der

generellen Möglichkeiten haben wir in den letzten 10 Jahren nicht viel grundlegend Neues getan…

Die zentrale Frage aber, um die es unmittelbar danach geht, lautet aus meiner Sicht: Welche Instrumente brauchen wir, um diesen neuen Herausforderungen zu begegnen?

Wer meint, dass wir durchaus beim gewohnten „WIE“ bleiben können, um das grundlegend neue „WAS“ zu erfüllen, hat aus meiner Sicht die Pointe verpasst.

Denn ich habe noch nie erlebt, dass gänzlich neue Rahmenbedingungen und damit Herausforderungen, denen wir uns unmittelbar stellen müssen, mit alten Instrumenten zu lösen wären.

Was ich damit meine, ist: Wir müssen aus meiner Sicht die Art, wie wir an unsere Aufgaben herangehen, überdenken; die Prinzipien unserer Unternehmensführung, Führung, Umgang mit dem Mitarbeiter, Management-Grundsätze, Umgang mit dem Kunden, Umgang mit Nicht-(mehr)-Kunden, mit der Gestaltung und Planung der strategischen, taktischen und operativen Zukunft.

Wenn immer Sie Ihren Bereich und/ oder Ihr Unternehmen als von der Krise betroffen erleben, dann können Sie diese Krise „als Chance nutzen“ (ich weiß, es klingt abgedroschen, aber ich wage dennoch, es so zu beschreiben), indem Sie die grundlegenden Prinzipien, die Ihrem Handeln bislang zugrunde gelegen sind, bewusst zur Disposition stellen und verändern.

Klingt einfach. Ist äußerst schwierig. Macht sich aber bestimmt bezahlt.

Denn zweifelsohne wird es auch „nach der Krise“ noch genügend kaufkräftige Konsumenten geben. Mit Sicherheit wissen diese aber noch besser und genauer, was sie wollen und was nicht. Welchen Produkten und Leistungen, Unternehmen und Marken sie eine konsequente Absage erteilen. Und wer ihre Gunst erhält.

Ob Sie das Vertrauen dieser um Lichtjahre mündigeren Konsumenten gewinnen, bestimmen Sie. Vor allem damit, WIE Sie jetzt tun.

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Sind Sie dabei? 

17. November 2008

Die nach oben offene Einverständnis-Einholungsskala erreicht wieder einmal Traumwerte. Dabei wollten wir das gar nicht. Eigentlich wollten wir die Abteilung klar und deutlich darüber informieren, was Sache ist. Wo es hingeht. Und welche Meilensteine den neuen Weg jedenfalls pflastern sollten.

Aber dann packte uns der Teufel wieder einmal im Nacken, verzweifelt hörten wir nach der Präsentation eine Stimme fragen, „Und was sagen Sie dazu?“, und entdeckten mit noch größerer Verzweiflung, dass diese Stimme aus unserem Mund zu kommen schien. Natürlich hatte wie immer jeder eine Meinung zu den präsentierten Inhalten, flugs war man in einer Diskussion und noch lange bevor das Meeting um war, war bereits das zerfleddert, „optimiert“, an „die Bedürfnisse angepasst“, was nie und nimmer an die Bedürfnisse hätte angepasst werden dürfen.

Die Frage, die sich mir angesichts einer solchen, gerade letzte Woche in einem Unternehmen wieder erlebten Situation stellt: Wie viel Raum darf man dem Team, den Mitarbeitern geben, ohne Gefahr zu laufen, dass jede Strategie zersägt und das Unternehmen von den Bedürfnissen der Mitarbeiter regiert wird?

Dabei werden Sie jetzt die natürlich berechtigte Frage stellen, was denn schlecht daran ist. Meine Antwort darauf lautet: Im Prinzip nichts. Aber der Teufel steckt im Detail. Wären die Mitarbeiter an der Stelle der verantwortlich Leitenden und könnten sie daher deren Blickwinkel einnehmen; hätten sie die Verantwortung und das Risiko der verantwortlich Leitenden zu tragen; und schließlich, hätten sie die Aufgabe der verantwortlich Leitenden (und daher auch Fähigkeiten, die mit dieser Aufgabe verbunden sind): In all diesen Fällen wäre es weder vermessen noch von Nachteil, die Nämlichen zu fragen, ob und wie ihnen die neue Strategie gefällt und wie sie diese noch zu optimieren gedächten.

Allein: In unserem Fall haben die Mitarbeiter diese Verantwortung und das Risiko nicht.

Warum fragen wir sie dann? Erleben wir uns in der Position als Manager, als Führungskraft, als Geschäftsführer, als Vorstand als so einsam, dass wir sie teilen möchten? Glauben wir, dass Mitarbeiter eine Situation jemals aus der gleichen oder zumindest ähnlichen Perspektive betrachten könnten wie wir? Haben wir Angst davor, dass Mitarbeiter das Schiff verlassen könnten – denn das ist ja ihr gutes Recht, wenn wir den Kurs ändern?

Der Übergang zwischen „die Mitarbeiter in ihrer Situation abholen“ und „die Mitarbeiter ins Boot holen“ ist ebenso wie der Übergang zwischen „die Mitarbeiter ins Boot holen wollen“ und „die Mitarbeiter ins Boot glauben holen zu müssen“ nur wenige Millimeter breit. Zu rasch besetzen Mitarbeiter einen Raum, der ihnen nicht gehört; dessen Besitz sie nie im Traum verantworten können, den sie im Ernstfall auch nicht verantworten würden. Denn im Ernstfall würden sie ihre Position als Ideengeber, als bloße Mitarbeiter ohne Entscheidungsbefugnis, als interessierte Fragensteller beschreiben.

Am Grad unserer Neigung, die Mitarbeiter um ihre Meinung zu unseren Vorgaben zu fragen, können wir recht gut ermessen, wie ernst es uns mit unseren Vorgaben, mit unserer geplanten Kursänderung, mit unserer Strategie ist: Sind wir tatsächlich voll und ganz davon überzeugt? Haben wir die Auswirkungen ausreichend geprüft? Haben wir die Folgen der Folgen auch im Detail durchdacht?

Diese Fragen sollten wir uns meiner Meinung nach stellen, bevor wir die Präsentation des Neuen angehen. Und wir sollten sehr genau überlegen, wer unser Vorhaben unter welchen Aspekten noch in Frage stellen darf, ohne dass wir es später bereuen.

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Die Mär von der Sicherheit, oder:

03. November 2008

Neu ist sie nicht. Aber vorige Woche kam sie mir wieder in den Sinn, nein, sie drängte sich mir geradezu gedanklich auf: Die alt bekannte, millionenfach gelesene Mäusestory. „Wer hat mir meinen Käse weggenommen?“ fragen sich die zwei kleinen Menschen, die auf Sicherheit gebaut und jeden Tag wie selbstverständlich den Käse genossen hatten, von dem sie irgendwann einmal begannen anzunehmen, dass sie ein Recht darauf hatten, Käse zu bekommen. Oder noch schlimmer: Vielleicht dachten sie nicht einmal darüber nach, ob sie ein Recht darauf hätten, genügend Käse in ihrer Kammer vorzufinden, denn er war nun einmal da, und das verführte sie dazu, das Vorhandensein des Käses früher oder später als selbstverständlich anzunehmen. Darauf ihr Leben aufzubauen. Und mit dem weiteren Fortbestand bzw. Nachlieferung von Käsestücken zu rechnen. Der Käse war so selbstverständlich jeden Tag da, dass die kleinen Menschen nachlässig wurden, ja, nicht einmal wahrnahmen, dass die Käsevorräte – wen wundert´s? – schließlich weniger und weniger wurden und die Zeit immer stärkere Spuren daran hinterließ.

Das Ende der Geschichte – auch dieses kennen wir: Eines Tages war der Käse schließlich weg und die beiden kleinen Menschen verbrachten lange Zeit, viel zu lange Zeit damit sich darüber aufzuregen, dass nun der Käse weg war. Auf den sie doch „ein Anrecht hatten“.

Angesichts der international herauf beschwörten Finanzsituation kann ich nicht umhin mich zu fragen, wie viel Zeit wir noch gedenken mit dem verschwundenen Käse, pardon, mit der Krise an sich zu verbringen. Mit dem Gedanken an Dow Jones- oder DAX-Höhenflüge, die uns ja zustehen – zumindest sind sie uns in den letzten Jahren so vertraut geworden, dass wir uns ein Leben ohne sie gar nicht mehr vorstellen können; ja, wir meinen sogar heimlich, ein Anrecht auf einen immerwährenden Höhenflug gepachtet zu haben. „Wer hat uns unsere Aktienkurse weggenommen?“ fragen wir uns, fragen sich die Zeitungen, fragt sich die Politik, fragen sich die Unternehmen. Und sie verbringen wahrlich viel Zeit damit, sich diese Frage immer und immer wieder zu stellen.

Gefolgt von den Fragen, „Darf das sein?, „Haben wir uns das verdient?“ und „Wer sind die wirklich Schuldigen?“.

Aber selbst wenn wir einmal die Finanzkrise beiseitelassen, dann erleben wir täglich in den Unternehmen, dass sich die meisten Mitarbeiter betroffen, unverstanden und unvorbereitet fühlen, wenn ihnen erläutert wird, dass das Unternehmen nicht so rosig steht wie angenommen. Zugegeben, nur die wenigsten unter ihnen haben tatsächlich selbst ein befriedigendes Teilergebnis erwirtschaftet, und das wissen sie auch.

Aber: Das hat doch keinen Einfluss auf das Unternehmensergebnis? Da müsste doch irgendjemand irgendetwas tun? Da muss es doch jemanden geben, der „tatsächlich“ für das Unternehmensergebnis zuständig ist, einer, den man verantwortlich machen kann?

Zumindest der CEO oder der Unternehmer – letztlich tragen „die da oben“ ja das „Unternehmerrisiko?“

Tja, Pech aber auch, wenn das Unternehmen dadurch zugrunde geht und damit der Arbeitsplatz unwiderruflich weg ist. Das hat sicher nichts mit den einzelnen zu tun, denn „das Unternehmen“ sind ja nicht die einzelnen, die ihre Beiträge liefern müssen, sondern das ist ja – ja, wer? Wer sorgt dafür, dass wir Sicherheit haben? Wann werden wir endlich begreifen, dass ein Ergebnis dadurch entsteht, dass jeder einen entsprechenden Beitrag leistet?

Ich plädiere dafür, das Wort Sicherheit, das meines Erachtens immer den Beigeschmack des Passiven enthält, ein für alle Mal aus dem Lexikon der Wirtschaftswelt zu streichen. Wer um alles in der Welt soll uns Sicherheit geben in einer Welt von morgen, von der wir heute gerade einmal wissen, dass wir sie mit erzeugen, nicht ahnend, was wir damit bewirken?

Wir können meines Erachtens immer nur nach bestem Wissen und Gewissen handeln – ja: Aber das sollten wir bitte schön jedenfalls auch tun. Dafür haben wir die Verantwortung: Wir haben die Verantwortung, uns die aus unserer Sicht best mögliche Ausgangsposition für morgen zu beschaffen – und die kann jeden Tag anders aussehen. Das ist schwierig zu verstehen. Vielleicht bedeutet es einfach nur, die Laufschuhe in die Hand zu nehmen und sich selbst auf die Suche nach neuem Käse zu machen, anstatt zu warten, dass jemand neuen Käse liefert. Denn es könnte sein, dass er nicht von selbst kommt.

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Wie erzeugt man eine Krise?

20. Oktober 2008

Seit Wochen, nein eigentlich seit Monaten werden wir in stetig steigendem Maße bombardiert: Mit der Krise. Beginnend, noch harmlos und gleichzeitig so haarsträubend, dass sich vermutlich jeder geschäftsfähige Mensch an den Kopf greifen musste: Die Konjunkturdaten würden sich verschlechtern, so hieß es in allen Medien, nur – und das sei das Erstaunliche daran – die Unternehmen wie auch die Konsumenten und sogar die Arbeitsmärkte „würden auf die Krise noch (immer) nicht reagieren“. Sie „handeln immer noch so, als wäre sie nicht da“. Was ich daraus schloss: Die meisten Unternehmen verhalten sich ungezogen. Wird eine Krise ausgerufen, so haben sie sich streng nach Vorschrift zu verhalten und zu reagieren, reagieren, reagieren! Die Investitionen zurückschrauben, zumindest im Einzelfall  Massenpersonalabbau ankündigen, Gewinnwarnung ausgeben, mit belegter Stimme von rückläufigen Umsätzen sprechen. Nichts dergleichen geschah. Die ungehorsamen Unternehmen wirtschafteten weiter, als sei nichts geschehen, als sei die Krise „noch“ gar nicht da.

Darf sein, was nicht sein darf? Nein, es darf nicht sein. Offensichtlich musste man offensiver werden, um auch dem 2-Mann-Betrieb in Hintertupfing klar zu machen: Es ist Krise angesagt. Und um sicherzugehen, dass sich die Wirtschaftsforscher auch diesmal mit ihren Prognosen nicht irrten; um sicherzugehen, dass das Feld durchgängig und ganzheitlich bestellt würde, wandte man sich an all jene, die unter der vorausgesagten Finanz- und Wirtschaftskrise leiden würden oder auch nicht leiden würden: sprich an Hinz und Kunz, an den Otto Normalverbraucher, an den Pensionisten irgendwo im Vorort von Berlin, der sich nun plötzlich mit Kapitalmarktzeitschriften eindeckt, um zu wissen, was „auf ihn zukommt“ – und der beginnt, sich zu fürchten, weniger Schinken und Brot einkauft und auch noch mit fünf oder sechs anderen Pensionisten über die verheerende Zukunft spricht. Einmal ganz abgesehen davon, dass die vermehrten Absätze bei Zeitungen, Zeitschriften und einschlägigen Büchern einer Krise wiederum – wenn auch in kleinstem Maße – entgegenwirkt: Man hatte ordentlich, flächendeckend und umfassend gearbeitet. Mehr konnte man wirklich nicht tun.

Ist dieses Ergebnis zu toppen? Ja, es ist, Sie werden es kaum glauben: Dieses Wochenende waren die Zeitungen nämlich voll davon, dass die Mehrzahl der europäischen Bevölkerung tatsächlich – ja, man machte aufwändige Umfragen, man machte es sich nicht leicht, aber die Antworten waren eindeutig! – TATSÄCHLICH eine Krise Wahr nahmen. Halten Sie das für möglich? Ist doch erstaunlich, nicht? Da gibt es doch wirklich Menschen, die jeden Tag mit Horrormeldungen bombardiert werden und sich dann auch noch entsprechend verhalten. Die Zeitungen jubelten natürlich. Und es gab am

Wochenende Gott sei Dank auch schon ein paar Testimonials unter den Unternehmen – Testimonials ziehen immer in der PR, müssen Sie wissen; allgemeine Aussagen geben lange nicht so viel her wie ganz präzise Fälle, die Sie und mich massiv betreffen könnten – welche die Krise beweisen, also sich tatsächlich „in der Krise befinden“.

Ein Erfolg auf der ganzen Linie. Genau das haben wir gebraucht, das dient unserer Wirtschaft, unserem Markt, unserem Absatzvolumen, unseren zukünftigen Gewinnen, der Sicherung von Arbeitsplätzen.

Nicht dass Sie denken, ich wäre so naiv anzunehmen, dass die Folgen der Entwicklungen auf dem Finanzmarkt nur vom Verhalten unserer Medien und unserem Leserverhalten abhängen würden: Natürlich haben wir hier alle gemeinsam – co-kreativ – mit unserem Verhalten der vergangenen Jahre ein Ergebnis auf den Finanzmärkten erzeugt, das in der Absurdität seinesgleichen sucht (und von dem die meisten Finanzexperten bereits seit mehr als 10 Jahren sprechen). Aber ein solches Ergebnis zu einer die Wirtschaft lähmenden und persönlich bedrohenden Krise zu machen, halte ich für eine enorme Leistung. Gratulation.

Was lernen wir daraus?

Wenn wir klug sind, lernen wir daraus, dass das System so nicht funktioniert, weder heute noch morgen noch übermorgen: Ein totes Pferd wird nicht lebendiger, bloß weil man es immer noch zu reiten versucht. Jede „Sanierung“ der Situation macht das Pferd nicht lebendig. Wir brauchen ganz offensichtlich ein anderes Fortbewegungsmittel. Aber diesbezüglich bin ich nicht ganz sicher, ob dies tatsächlich „gelernt“ wurde (es scheint im Moment nicht so, und zugegebener Maßen haben wir JETZT keine Zeit, nach neuen Fortbewegungsmitteln zu suchen, wir müssen ja das tote Pferd auferstehen lassen).

Zumindest aber könnten wir aus den Vorgehen von Wirtschaftsforschern, Medien & Co lernen, wie wir im „gesicherten Modus“ auch eine echte Krise im eigenen Unternehmen erzeugen können: Nehmen Sie nur eine Anleihe bei eben diesen Wirtschaftsforschern und Medien. Mittels flächendeckender Kommunikation, viel Freiraum für die Entstehung einschlägiger Geschichten & Mythen und entsprechenden Handlungen bzw. Unterlassungen schaffen Sie das im Handumdrehen.

Ist Ihnen erst einmal das Handlungsmuster dahinter klar geworden, liegt es an Ihnen zu entscheiden, ob Sie mit genau diesem Handlungsmuster in die Falle tappen oder – endlich! – azyklisch etwas anderes tun. In Ihrem Bereich, in Ihrem Unternehmen sei Ihnen dies hoffentlich unbenommen.

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Vom Sein zum Tun

06. Oktober 2008

Diesmal ein auf den ersten Blick triviales Thema – der Unterschied zwischen Sein und Tun. Um die Spannung gleich vorweg zu nehmen: In den meisten Unternehmen herrscht das Denken in „Sein“-Kategorien vor. Das ist an sich noch nichts Schlechtes und Sie befinden sich dabei in bester Gesellschaft: Schon Sokrates baute seine Metaphysik darauf auf und suchte nach den Prinzipien oder „ersten Ursachen“ des Seienden. Aber viel wichtiger: Liefert dieses Denkkonzept „passende“ Antworten auf  unsere aktuellen Fragestellungen im Unternehmenskontext?

Sobald wir dem „Sein“ Zugang zu unserem Unternehmensalltag verschaffen, erzeugen und fördern wir eine Trennung zwischen der Person und dem Ergebnis: Alles, was „ist“, hat bereits jede Verbindung zu bestimmten Personen bzw. Personengruppen, die dieses „Sein“ erzeugt haben könnten, abgebrochen. Es besteht keine Möglichkeit mehr, den Pfad rückzuverfolgen, um an irgendeiner Wegbiegung Abweichungen festzustellen und für nächste Vorhaben einen anderen Weg zu wählen. So betrachtet, stellt sich uns alles, was wir als „Ist“ betrachten, als extrem veränderungsfeindlich heraus. Es lässt uns nur noch schwer oder gar nicht Handlungen setzen, die etwas anderes als den derzeitigen, nicht gewünschten Zustand erreichen.

Das aristotelische „Sein“ begegnet uns leider überall im Unternehmen: etwa bei Mitarbeitern, die „leider sind, wie sie sind“; bei Strukturen, die „unideal sind“; bei Ergebnissen, die „hinter den Erwartungen zurückgeblieben sind“.

Wie oft haben wir schon „Ist-Situationen“ erhoben? Wenn wir daraufhin Strategien zu deren Veränderung entwerfen, schaffen diese wohl zu Recht bei jenen Widerstand, die sich nun anders verhalten sollten, aber in der Erzeugung des „Zustands“ eine eher untergeordnete Rolle gespielt haben: Die Strategie hat meist nichts mehr mit den Handlungsdynamiken (oder

-unterlassungen) zu tun, die zur Erzeugung der Situation beigetragen haben. Ein Beispiel dazu: In einem produzierenden Unternehmen setzt die Unternehmensleitung auf die Markteinführung

einer neuen Produktfamilie, die leider ein Flop wird.

Um aber die hohen Entwicklungs- und Markteinführungskosten zu rechtfertigen (und manchmal auch, weil der Vorstand seine Vertragszeit mit einem Bonus-Image beenden möchte), wird nun hoher Druck auf die Key Accounter und den Vertrieb ausgeübt: Sie müssten mit mehr Vehemenz an die Kunden und an die Outlets herangehen, sich nochmals andere Vorgehensweisen überlegen, mehr arbeiten, intensiver betreuen.

Die Frage, die selten oder fast nie gestellt wird, lautet: „Wie haben wir diese Situation erzeugt?“ Stellen wir erst einmal diese Verbindung zwischen uns und der Situation als Ergebnis her, so wird oftmals rasch klar, dass wir ein totes Pferd reiten. Die Fragen, „Was tun wir hier eigentlich?“, „Wie haben wir dieses Ergebnis erzeugt?“ und „Was sollten wir anders/ anderes tun?“ sind Fragen, die uns auf uns selbst und unsere eigenen Beiträge zu einem bestimmten Ergebnis zurückwerfen. Auch mit dieser Herangehensweise befinden wir uns in bester Gesellschaft: Bereits Sokrates hatte seine „Hebammen-Fragen“ als Grundlage seiner in Frage stellenden Philosophie entwickelt. Aus der Idee heraus, „Ich weiß, dass ich nicht (endgültig) weiß“ fordert uns diesen Denken auf, stets aufs Neue bisherige Wege in Frage zu stellen und die Welt immer in einem unmittelbaren Zusammenhang zu unserem Tun zu betrachten.

Die Mitarbeiter „sind“ aus dieser Perspektive nicht schwierig, uneinsichtig oder starr im Denken, sondern wir haben sie dazu gemacht – mit Strukturen, gesetzten Rahmenbedingungen, unseren Vorgaben.

Sobald wir vom Sein zum Tun kommen, sind wir gezwungen, unsere Aufmerksamkeit weg von der Beseitigung eines Zustands und auf die Vermeidung der Erzeugung eines Zustands zu richten.

Das könnte unsere Unternehmen grundlegend verändern – wenn wir es tun.

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Entscheidungsfreiheit in der Wahl der Veränderungsform

22. September 2008

Was, wenn es zumindest zwei Formen von Veränderung gäbe? Eine der beiden kennen wir alle: Sie präsentiert sich uns als Entwicklung und im Unternehmenskontext gehen wir fast immer von ihr aus: Der Produktlebenszyklus eines unserer Produkte geht zu Ende; wir bemerken eine steigende Krankenstandsrate, steigende Demotivation bei den Mitarbeitern, sinkende Innovation, eine Verschlechterung der Positionierung im Markt, sinkende Aktienwerte, eine sinkende Rentabilität. Solche Veränderungen legen zunächst nahe, Veränderungsprozesse einzuleiten, wie wir sie traditionell kennen: Wir verkünden, dass Veränderung ansteht, arbeiten oft bis ins Detail die neuen Strukturen aus, lehren die Mitarbeiter dann in zahlreichen Veranstaltungen, wie sie sich „ab Big Bang“ zu verhalten hätten, werden leider aber bereits mitten in der Erarbeitung der neuen Strukturen von neuen Veränderungen überrascht, die wir wieder verkünden…dass dieser Prozess in der von uns erlebten und täglich mit verantworteten Marktdynamik nicht funktionieren kann, ist uns allen klar. Dennoch hechten wir von Veränderungsbaustelle zu Veränderungsbaustelle, immer unter der Annahme, dass Veränderung eben nicht anders funktionieren würde.

Anlass genug, um darüber nachzudenken, ob wir Veränderung nicht auch noch anders definieren könnten, um unsere Handlungsmöglichkeiten mit den aktuell erlebten Rahmenbedingungen zu erhöhen bzw. Veränderung in Unternehmen überhaupt zum Funktionieren zu bringen.

Beschäftigen wir uns intensiver mit den Formen der Veränderung, die wir im Unternehmenskontext erleben, so wird rasch klar, dass neben der Veränderungsform „Entwicklung“, die uns eher schleichend begegnet, auch noch zumindest eine weitere Veränderungsform auftritt, die wir zwar als sehr radikal erleben, die uns aber auch eine radikale Veränderungsmethodik eröffnet:

Ein wichtiger Lieferant geht in Konkurs; ein Rohstoff ist nicht mehr lieferbar; ein zentraler Key Account-Kunde springt ab; ein Teil des Unternehmens wird von der Konzernmutter

verkauft; der CEO wird durch einen anderen ersetzt; das Unternehmen wird in einer feindlichen Übernahme gekauft.

Was ist all diesen Situationen gemeinsam?

Wir müssen das Neue sofort leben, um als Unternehmen zu überleben. Wir haben keine Zeit für die detaillierte Ausarbeitung der Strukturen top down. Im Gegenteil: Wir stärken die einzelnen Bereiche und Ebenen darin, selbst die notwendigen Veränderungen aufgrund der neuen Ist-Situation zu identifizieren und entsprechende Veränderungen sofort umzusetzen.

Der Erfolg bzw. manchmal auch das Überleben des Unternehmens hängt in solchen Situationen davon ab, den Mitarbeitern zu verdeutlichen, dass es die alte Situation nicht mehr gibt und dass sie das Neue möglichst ohne „Ehrenrunden“ organisieren und leben sollten.

Die Frage, die sich mir angesichts dieser Reflexion aufdrängte, war: Was hindert uns daran, jede Veränderung als „radikale Veränderung“ zu bezeichnen und genau so zu handeln, als gäbe es tatsächlich das „Alte“ ab sofort nicht mehr?

Wie viele Kick-offs, Umsetzungsworkshops, Diskussionen über die Neugestaltung der Strukturen top down, wie viel Überzeugungsarbeit würden wir uns ersparen, wenn wir nur Veränderung als radikale Veränderung definierten?

Sicherlich, es ist eine „Zu-Mutung“ für die Mitarbeiter. Aber sie könnte den Mitarbeitern Mut vermitteln, das Neue zu leben. Und sie verlangt mit Sicherheit jedem Mitarbeiter ab, sich voll und ganz für das Neue zu entscheiden, denn es besteht keine Wahlmöglichkeit mehr zwischen Neu und Alt; und es braucht auch keine Überzeugungsarbeit für das Neue, denn Sie haben nichts anderes als das Neue anzubieten.

Wer von dieser Veränderungsform ausgeht, erzeugt darüber hinaus eine grundlegende Differenzierung in der zeitlichen Dimension von Veränderung: Das Neue wird sofort nach Verkündung gelebt und nicht erst nach 1 – 2 Jahren oder nie. Vielleicht ein Grund mehr, darüber nachzudenken.

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„Einen Vorsprung im Leben hat, wer da anpackt, wo die anderen erstmal reden.“

Rita Heinecke, Nürtingen

Die operative Falle

08. September 2008

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Die meisten wissen es „instinktiv“. Die wenigsten wollen es wahrhaben. Manche haben die Ergebnisse schon schwarz auf weiß. Und viele tun angesichts der Ergebnisse immer noch nichts anderes.

Wovon die Rede ist?

Von der operativen Falle. Dem Mikromanagement. Dem Fachkraft- (und Managerarbeit-) Überhang in unserer Aufgabenverteilung, der jeden Tag zum „Murmeltiertag“ macht und uns den Eindruck vermittelt, wir kämen aus dem Rad nie heraus. Und wenn wir erst einmal die Einstellung vertreten, dass die operative Arbeit in jedem Job nun einmal dazu gehört, „vielleicht nicht in der Intensität, aber es wird bestimmt (bald) anders werden“, dann hat das zumindest etwas Positives: Denn Sie akzeptieren dann Ihre Situation und verbringen wenigstens nicht noch zusätzliche Zeit damit, sich über den Zustand zu beklagen oder gar bei jemand zu beschweren.

Ganz ehrlich: Haben Sie schon jemals überprüft, wie viel von Ihrer täglichen Arbeit operativ ist? Haben Sie sich überhaupt je einmal einen Überblick darüber verschafft, womit Sie Ihre Zeit verbringen?

Im Prinzip wäre es ja sehr einfach: Sie legen einen Block auf Ihren Schreibtisch und schreiben minutiös auf, womit Sie Ihre Zeit verbracht haben. Das braucht nicht viel Zeit, auch wenn es Ihnen im ersten Moment als unglaublich großer (zusätzlicher) Aufgabenballast erscheint. Eine interessante Erfahrung von mir ist, dass allein durch das Aufschreiben bereits eine Veränderung entsteht:

Ihr Aufmerksamkeitsfokus verschiebt sich vom handlungsgetriebenen Arbeiten hin zu einer unablässigen Reflexion darüber, was Sie hier

eigentlich tun, warum Sie es tun, ob Sie dieses Tun wirklich notieren wollen oder lieber von vornherein etwas anderes tun; wer etwas davon hat, was die Erledigung dieser Aufgabe für die nächsten aufzuschreibenden Aufgaben bedeutet…

Natürlich kenne ich sogar bei dieser Übung Personen, die zugeben, sich selbst zu betrügen. Aber das haben Sie ja nicht notwendig. Gönnen Sie sich doch am Ende des Arbeitstages einen kurzen Blick auf Ihre Aufzeichnungen: Abgesehen von der sehr subjektiven Frage, welche der notierten Aufgaben Sie überhaupt weiter tun „wollen“ (diese Frage stellen sich die meisten gar nicht, weil sie erleben, dass sie in ihrem Handlungsrahmen sehr eingeschränkt sind), können Sie sich die Frage stellen, ob Sie Ihrer gestellten Aufgabe überhaupt gerecht werden.

Dafür können Sie neben jede der Aufgaben ein Kürzel schreiben, je nachdem ob Sie darin als Fachkraft (F), als interner Manager (M) oder als Unternehmer (U) gehandelt haben. Fachkräfte erledigen operative Aufgaben. Interne Manager sorgen dafür, dass die Menschen das tun, was im Rahmen vorgegeben ist – sie schreiben vor, kontrollieren, steuern. Unternehmer sorgen dafür, dass die Zukunft des Bereiches gesichert wird, sein Wachstum und Standing nach außen gefördert, die eigene langfristige Weiterentwicklung gesichert und unnütze Procedere, Kosten und Verhaltensweisen sofort und ersatzlos gestrichen werden. Manchmal geben Sie sich für eine Aufgabe vielleicht sogar alle 3 Kürzel gleichzeitig…

Ertappt? Macht nichts. Sie befinden sich in bester Gesellschaft. Bedeutet aber nicht, dass Sie morgen noch so weitermachen müssen wie gestern.

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Vision – Mission – … Values.

25. August 2008

Was im Unternehmen als „soft facts“ angesehen wird, umschreiben viele mit „Vision – Mission – Values“. Diese werden definiert. Sie gehören einfach zum Unternehmen dazu. Sie runden die Strategie ab. Sie sorgen für Identifikation. Oder zumindest sollten sie das. Und manchmal wird vielleicht nicht einmal darüber nachgedacht, was sie können sollten. Stereotyp werden hier häufig Allerweltssätze festgelegt, die das Papier nicht wert sind, auf denen sie gedruckt sind.

Vielleicht erleben Sie in Ihrem Unternehmen etwas anderes und jeder Mitarbeiter könnte bei Ihnen zu Tages- und Nachtzeit die für das Unternehmen festgelegten „VMV“ rezitieren (selbst das würde ihnen natürlich noch kein Leben einhauchen). Wenn nicht, dann erleben Sie die Situation vielleicht ähnlich wie der Filialleiter einer großen Bank, den ich letzte Woche auf die Werte angesprochen habe, die in goldenen Lettern und sichtlich neu hinter ihm verewigt waren: „Ach die“, meinte er leichthin. „Die wurden letzte Woche geliefert. Weiß der Kuckuck, warum wir die jetzt brauchen. Aber die Anweisung lautete, sie bis Montag aufzuhängen. Ist ja ohnehin alles Quatsch.“

Das bewegte mich dazu, wieder einmal über diese Begriffe nachzudenken, insbesondere über den Begriff „Werte“. Mit „Werten“ verbinden wir ganz allgemein etwas, das für uns etwas wert ist. Wenden wir diese Erklärung auf den im Unternehmen verwendeten Begriff „Werte“ an, dann müssten wir uns fragen, was uns die Werte, die wir definiert haben, wert sind.

Was ist es uns wert, dass Mitarbeiter „mit dem Kunden jederzeit freundlich umgehen“? Was ist uns „Innovation“ wert, „verantwortungsvolle Führung“ (was immer das dann auch sein mag), „Nachhaltigkeit“?

Welchen Unterschied erleben die Handelnden, wenn sie die geforderten Werte leben?

Oder umgekehrt gefragt: Was passiert, wenn jemand diese Werte nicht lebt? Kann er dann überhaupt noch in diesem Unternehmen arbeiten? Bekommt er dann einen Verweis? Bekommt er trotzdem seine Prämie ausbezahlt, weil seine Leistung – auch wenn sie nicht auf dem „Values-Chart“ vermerkt ist – wichtiger ist als die Werte des Unternehmens?

Was bringt uns die Definition von Werten, die im Unternehmen nichts Wert sind? Und von einer nochmals anderen Perspektive aus gefragt: Was ist in unserem Unternehmen „tatsächlich“ etwas wert, was wird also positiv bewertet?

Die Antwort auf meine Frage an den Filialleiter der oben angesprochenen Bank, „Was müsste denn aus Ihrer Sicht auf dieser Tafel stehen, damit Ihnen diese glaubwürdig erscheint?“ ist kurz und klingt ehrlich: „Das kann ich Ihnen sofort sagen: Man muss jedenfalls täglich bis 20.00 in der Filiale sein, einmal in der Woche ein freundliches Email an den Stadtdirektor schreiben und keine Verbesserungsvorschläge einbringen.

Und wie würden die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen antworten?

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Ergebnisorientierung

11. August 2008

Letzte Woche im Gespräch mit einem Kunden dessen Meldung: „Aber ich habe dem Mitarbeiter doch ganz klar und deutlich gesagt, was er tun soll. Warum tut er es dann nicht?“ Eine Situation, die sich vermutlich in jedem Büro, in jeder Branche, in jeder Führungsbeziehung abspielt.

Wir erwarten, „verlangen“ von Mitarbeitern, dass sie etwas Bestimmtes tun. Und wir sind enttäuscht, wenn sie das nicht tun. Beides zu Recht – auf den ersten Blick. Aber das hilft uns nicht weiter.

Ich unterscheide gerne zwischen Handlungsorientierung und Ergebnisorientierung. Und ich erlebe häufig eine starke Handlungsorientierung in unserem eigenen Tun wie auch in den Anweisungen an andere. Unser gesamtes (Berufs-)Leben ist von Handlungen getrieben; Handlungen, die wir selbst setzen und Handlungen, die wir von anderen einfordern: Wir beantworten Anrufe. Wir antworten auf E-Mails. Wir besuchen Meetings. Wir füllen Templates aus. Wir führen Mitarbeiter-, Potenzial- und Feedbackgespräche. Wir kommen zu einer bestimmten Zeit und gehen um eine bestimmte Zeit. Wir tun Dinge, manchmal auch halbherzig, ohne Hintergrundwissen und ohne Ziel – wie auch in dem Erlebnis oben beschrieben.

Das Resultat? Wie selten fragen wir danach. Wie selten formulieren wir es.

Ergebnisorientierung bedeutet aus meiner Sicht, erwartete Ergebnisse möglichst genau zu skizzieren, anstatt den Weg zu definieren. Was soll erreicht werden, was sind die Ziele? Was bringt es allen Beteiligten, wenn die Ziele erreicht werden?

Wenn wir konsequent ergebnisorientiert arbeiten, dann kann es nicht mehr passieren, dass einfach nur „gearbeitet“ wird. Arbeit muss sich dann an einer Erreichung der Ziele orientieren. Die Zeitkriterien, die wir trotz aller Schönfärberei mit kleinen Prämien und Beteiligungen immer noch anwenden, um Leistung zu bewerten, können dann keine Gültigkeit mehr haben. Warum? Weil Zeitverbrauch und das Setzen bestimmter Handlungen meiner Meinung nach keine adäquaten Mittel sind, um das Erreichen von Ergebnissen zu messen.

Mit der Einführung der Ergebnisorientierung müssen wir beginnen, den Wert eines Ergebnisses festzulegen. Sicher werden wir dann häufig erleben, dass Menschen im Handumdrehen ein Ergebnis erzielen und einen Gegenwert dafür erhalten, der uns angesichts der verbrauchten Zeit auf den ersten Blick unangemessen hoch erscheint. Aber Vorsicht: Wir sollten in diesem Fall auch den Wert dieser Erkenntnis mit auf die Waagschale legen; also den Wert dessen, was wir uns in allen zukünftigen Fällen ersparen, weil sie mit der innovativen Herangehensweise einfacher oder effizienter vonstatten gehen.

Ergebnisorientierung schafft Innovation. Nur wenn der Weg des Erreichens offen gelassen wird, können neue Wege beschritten werden. Die Glühbirne wäre nicht erfunden worden, hätte die ewige Aufforderung darin bestanden, Holz anzufeuern.

Ergebnisorientierung ermöglicht aber auch Lernen: Denn jedes Ergebnis kann auch anders erreicht werden, als wir es uns vorstellen: Einfacher, effizienter, interessanter, wirtschaftlicher, lukrativer, freudvoller.

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